Sabe-se que quanto mais o indivíduo cresce profissionalmente na organização, maior deverá ser sua competência na gestão dos problemas de relações humanas e interpessoais. Esta deveria ser a característica fundamental da função gerencial e, entretanto, é hoje a área mais carente, vulnerável e absoluta e totalmente dependente de treinamento especializado que não é nada utilizado por empregadores e empregados. Muito se fala e nada se faz nesse sentido. Sabe-se contudo que quanto menos o gerente ou diretor se envolver com problemas técnicos, tanto mais atenção ele deverá dar e prestar a seus subordinados, visando despertar sua motivação, desenvolvendo programas de treinamento, conduzindo-os na direção dos objetivos organizacionais. Este tipo de gerente é peça raríssima nos dias atuais. Muitos chefes, sem terem sido preparados para ocuparem cargos de supervisão foram jogados literalmente no fogo. As empresas desperdiçam ótimos profissionais técnicos sem possuírem o perfil adequado para cargo gerencial. Este tipo de gerente não só não terá competência para solucionar conflitos, mas, ao contrario, irá deflagrar conflitos, não por sua “culpa” e sim por responsabilidade daquele que o promoveu. O conflito quando surge na empresa gera uma reação negativa em todo grupo. O conflito é um evento perfeitamente normal, é real e muitas vezes inevitável, contudo é perfeitamente tratável. Ele poderá ter conseqüências positivas ou negativas, dependendo apenas de como seja considerado, administrado e tratado. O conflito interpessoal nas empresas é visto, reconhecido e entendido de diferentes maneiras, podendo partir de um simples desentendimento ou discordância de pontos de vistas divergentes sobre questões simples, seja em razão do medo de perder o emprego ou ciúmes por sentir que o chefe ou diretor manifesta maior simpatia por algum colega. As discordâncias podem ser a respeito de problemas relevantes como: pontos de vistas diferentes sobre uma proposta de mudança da estrutura organizacional da empresa, políticas sobre administração e gestão das pessoas, antagonismos pessoais em virtude das diferenças de natureza individuais, de questões emocionais bem como da nem sempre considerada interdependência dos indivíduos no trabalho. O conflito encerra, via de regra, quatro elementos básicos: frustração, conceituação, reações comportamentais e efeitos. A frustração pode ser considerada de maneira simplória a incapacidade que um indivíduo tem em superar um obstáculo na tentativa de atingir um objetivo. Nesse caso a pessoa fica abalada, podendo manifestar-se de modo hostil, liberando emoções desagradáveis, até mesmo deselegantes. Tais emoções afetam as aptidões do indivíduo agindo sobre sua personalidade de maneira a reduzir sua eficiência produtiva. A redução da eficiência psicológica ou regressão faz com que o indivíduo assuma cada vez mais atitudes infantis. A conceituação do indivíduo frustrado é entendida como sendo a procura do porquê do problema, a busca de uma razão lógica que explique e justifique sua frustração. Nessa busca o indivíduo poderá encontrar sua justificativa ou ficar na escuridão sem nada saber. Um desentendimento qualquer dentro desse processo de conceituação poderá ser considerado como resultado da “ignorância da outra pessoa”. O conflito, dependendo de sua magnitude, pode assumir proporções desmedidas e reações comportamentais variadas, podendo ser controláveis ou não, dependendo da habilidade da gerência. As interações das pessoas envolvem reações comportamentais. Esse processo de ação – reação – sofrerá mudanças devendo gerar novos conflitos. Os efeitos bastante visíveis do conflito envolvem decisões ou ações como também os sentimentos dos indivíduos que fizeram parte do “combate” e que diretamente afetaram a operação da empresa de modo negativo. O rescaldo desse “combate” aparece nas conversas da “rádio peão” bem como os efeitos e as reações das demais pessoas que não participaram como atores do conflito. As suas verdadeiras causas permanecem ocultas no interior de cada uma das partes envolvidas e camufladas, dependendo basicamente de suas frustrações e de como são conceituadas, percebidas e interpretadas. Antigamente, de acordo com a escola das “relações humanas”, procurava-se esconder, camuflar ou ainda suprimir tanto quanto possível as situações de conflito, evitando desse modo encarar frente a frente os reais problemas. Nos dias atuais a situação de conflito é considerada componente do dia-a-dia das organizações e que necessita ser administrada corretamente. Os conflitos existem, estão aí, não podemos desconsiderá-los ou ignorá-los e dificilmente conseguiremos evitá-los. Eles existem em todas as organizações e independem da nossa vontade. A verdade é que devemos encará-los, enfrentá-los e solucioná-los. Serão os chefes, gerentes e diretores competentes na solução de conflitos? Será que receberam treinamento adequado para lidar com essa situação? Todo conflito tem um custo que poderá ser baixo, médio ou alto. Por isso mesmo a empresa tem o dever de preparar seus gerentes no tratamento dessas questões. Melhor dizendo, preparar gerentes na gestão dos recursos humanos de modo que todo conflito seja evitado e, não sendo possível, tratá-lo corretamente. É papel do gerente, dentro de uma concepção moderna de “management” tratar e administrá-los corretamente. Esta é uma competência em falta no mercado não sendo encontrada na maioria dos gestores. É fundamental na administração de conflitos seu correto diagnóstico. O conflito é um acontecimento real, ele envolve pessoas do mesmo nível e de níveis hierárquicos diferentes. Em qualquer que seja a situação é fundamental e importante que se faça um diagnóstico correto das suas causas. A conceituação de um conflito envolve os seguintes passos: a) coleta dos fatos: que significa o completo levantamento dos fatores geradores da situação que produziu o problema; b) métodos: qual a melhor maneira de obter os resultados desejados; metas: o que você pretende conseguir, onde quer chegar; valores: as ocorrências, fatos ou acontecimentos que explicam os porquês do conflito. É importante a obtenção dos fatos geradores dos sentimentos envolvidos, não importando quais sejam. Após a descoberta da origem e a natureza das diferenças geradoras do problema deve-se procurar as razões que levaram ao conflito. Muitas das vezes essas razões dependem da natureza da informação que as partes em conflito receberam e que podem conduzir a desentendimentos. Eles podem ainda ser de ordem perceptual, isto é, dependem da percepção de cada um dos indivíduos envolvidos no conflito. Embora tenham recebido a mesma informação ambos interpretam conforme suas culturas, entendimentos, experiências anteriores e conforme posições ou papéis que desempenham na organização. Ao se diagnosticar que as partes receberam a mesma informação e que as interpretaram de maneiras diferentes em razão de suas percepções, deve-se verificar por que essa mesma informação foi percebida de maneiras diferentes. Caso o motivo do conflito seja inerente ao papel que os indivíduos desempenham na empresa, o recurso a ser adotado deverá ser o de despersonalizar o seu ponto de vista, colocando-se na posição do seu antagonista e procurando ver o problema do modo que ele o vê. Coloque-se no lugar do outro, seja ele. Este é um ótimo exercício de empatia conforme preconizado pelo mestre Carl Rogers. Na análise dos conflitos você deverá distinguir o que é real do meramente emocional. Lembre-se que conflitos reais são aqueles que envolvem divergências a respeito de normas e procedimentos administrativos, processos de produção, políticas da organização, concorrência pelas mesmas fontes de recursos, diferenças de conceitos e concepções sobre papéis e relações. Por sua vez os conflitos emocionais envolvem os mais variados sentimentos negativos entre os indivíduos e são da seguinte ordem: ressentimentos pessoais, desconfiança, preconceito, ira, raiva, medo, desprezo, rejeição, mágoa entre outros. Os conflitos são reais, estão nas empresas, na família, na sociedade, existem nas relações nos governos seja por razões ideológicas ou políticas. Quantas guerras e batalhas foram e continuam sendo travadas em razão de preconceitos, interesses econômico-financeiros, ira, inveja, desconfiança e gerando milhares de mortes por absoluta ignorância dos governantes. Os problemas estão visíveis, não há como eliminá-los sem que se envolva na sua trama. A única solução é enfrentá-lo “cara-a-cara”. Os conflitos não podem ser nunca ignorados. Ao enfrentá-los poderemos tirar algum proveito deles. Como sabemos, após a tempestade restarão efeitos positivos tais como: a criatividade será estimulada em razão das novas necessidades, serão feitos melhores usos das capacidades e das competências, novas idéias surgirão e irão aflorar abundantemente, os problemas serão vistos com novos olhos e abordados sob novas óticas, novos pontos de vistas, as potencialidades adormecidas irão despertar pois novos desafios surgiram. Para que se possa fazer uso dessa estratégia na utilização positiva do conflito, há que se estar habilitado para administrá-lo. A administração do conflito exigirá uma confrontação interpessoal direta entre os indivíduos envolvidos. O objetivo dessa confrontação visa não só diagnosticar as suas causas, descobrir e aplicar as medidas necessárias para eliminá-lo ou amenizar seus efeitos, como também melhorar a autenticidade do relacionamento interpessoal. É nesta hora que o administrador de conflitos se revela demonstrando toda sua competência na resolução da crise instalada. Os indivíduos em conflito poderão assumir atitudes diferentes de acordo com seus níveis de autodefesa ou de cooperação. Caso os níveis de cooperação e de autodefesa sejam baixos o envolvido nesta condição tenderá a evitar a competição. De acordo com Kenneth W. Thomas tal atitude é considerada adequada quando existe a possibilidade de que se possa resolver o conflito de modo adequado ou na hipótese de que o problema tenha pouca ou nenhuma importância ou ainda não seja oportuno iniciar seu tratamento. A atitude chamada de acomodação de uma das partes indica que ela abre mão do seu ponto de vista aceitando o do seu competidor. Essa atitude indica claramente que a preservação do bom relacionamento é o fator mais importante do que a prevalência do ponto de vista pessoal. Quando o nível de autodefesa é elevado e a cooperação apresenta-se baixa, o resultado será uma competição, significando que as partes envolvidas procurarão de toda forma fazer com que prevaleça, a qualquer custo, o seu ponto de vista. Nesse caso prevalece sempre, de ambos os lados, a idéia de “vencer ou vencer”. As partes devem saber claramente aquilo que desejam, como pretendem “vencer” e prever o que acontecerá com o outro lado da disputa. “Colaborar” nada mais é do que assumir a posição de “solucionar o problema”, onde cada uma das partes aceita os objetivos de ambos e trabalham em conjunto buscando encontrar as melhores soluções para os dois lados, agora um só. Quando há confiança e autenticidade pode se esperar soluções criativas. Os conflitos surgem quando se fala em mudanças. O mundo contemporâneo vive sofrendo mudanças. Mudanças constantes, contínuas, profundas e rápidas. Para que se enfrente toda essa maciça transformação com dignidade há que se fazer uso de muita sabedoria e tranqüilidade. Como chegar lá? Preparando-se. As empresas devem treinar executivos, gerentes e todos aqueles que têm a responsabilidade pela condução dos diferentes grupos de pessoas. A habilidade gerencial de conduzir pessoas pode e deve ser treinada, desenvolvida e aperfeiçoada e é responsabilidade da direção da empresa.
Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos. (18/05/09).
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