O MERCADO DE TRABALHO E AS COMPETÊNCIAS DAS PESSOAS.

Não faz muito tempo, comentei em um artigo que publiquei em meu blog uma fábula do grande e saudoso Millôr Fernandes onde, dois de seus personagens, um homem que possuía muitos conhecimentos e um jovem inexperiente se encontram em um ônibus e iniciam uma conversação muito interessante. Faço questão de voltar ao assunto tendo em vista as velhas e sempre novas e interessantíssimas questões das competências individuais, bem como por ser importantíssimo que devemos encarar assuntos dessa natureza neste país metido a desenvolvido e, no entanto, nada tem que possa ser qualificado de desenvolvido. Retornando à fábula de Millôr os personagens se encontraram em um ônibus e iniciam uma conversa que, aos poucos, vai deixando o homem mais velho entediado. Na tentativa de tornar a conversa um tanto quanto mais interessante então propõe ao jovem o seguinte jogo: - Você me faz uma pergunta qualquer e, se eu não souber responder, pago R$ 100,00 a você. Depois eu lhe faço uma pergunta e se não souber a resposta você me paga R$ 100,00. Combinado? - Isso não é justo. Não posso jogar esse jogo, disse o jovem. O senhor sabe infinitamente coisas que eu nem sequer imagino. Eu topo jogar com a seguinte condição: Quando eu não souber a resposta pago CR$ 20,00 e quando o senhor não souber responder minha pergunta me pagará CR$ 100,00. Combinado? O homem concordou com a proposta do garoto e disse: - Pode começar. Então o jovem perguntou: O que é que tem cabeça de cavalo, seis patas de elefante e rabo de pau? – Não sei,disse o homem. Isso não existe. – Então o senhor me deve CR$ 100,00, disse o jovem. – Ta bem, eu pago, concordou o homem. Já que agora é a minha vez, diga-me o que é que tem cabeça de cavalo, seis patas de elefante e rabo de pau?  - Não sei disse o jovem e, sem discussão, pagou os CR$ 20,00.

Diga-me você prezado(a) leitor(a) quem, na sua opinião, foi mais competente neste jogo. Talvez nossa primeira impressão seja dizer que não devemos confundir a esperteza apresentada pelo jovem com a provável competência do homem. Mc Clelland, conhecido Psicólogo e Pesquisador do Comportamento foi precursor dos estudos sobre a competência e define-a da seguinte maneira: “Competência é um conjunto de características subjacentes ao comportamento e que possui relação casual com desempenho superior de uma pessoa em um determinado trabalho”. Assim sendo, é o resultado de um conjunto de atitudes, valores, conhecimentos e habilidades que distinguem os indivíduos que apresentam desempenhos superiores aos daqueles considerados apenas como normais. De acordo com essa definição, a esperteza apresentada pelo jovem fazia parte do conjunto dos atributos para ele fosse bem-sucedido. Desse modo o drible genial de um atacante de futebol ao enganar o seu adversário, sua esperteza, nesse caso, fez e sempre fará a diferença para ganhar o jogo. A esperteza do garoto no jogo foi o atributo essencial para seu sucesso e um atributo especial naquele jogo que foi o seu trabalho. Mesmo que sejamos contrariados, a princípio, em nosso julgamento moral, podemos concluir que o jovem foi, certamente, mais competente que o homem, pois levou vantagem na sua competição. Hoje existem algumas empresas investindo na identificação e captação de cabeças com as necessárias competências para que seus profissionais possam se tornar pessoas bem sucedidas no trabalho. Millôr Fernandes diz ainda ter tido acesso aos perfis de competência dos profissionais pesquisados e que, na maioria das vezes, fica em dúvida sobre se existem pessoas que conseguem reunir tantos e tão bons atributos ao mesmo tempo. Diz ele em seguida que os perfis descrevem pessoas dotadas de super poderes, isto é, verdadeiros super-seres humanos. É como se fosse possível reunir em um mesmo atleta as competências para que fosse bem-sucedido em lutas de sumô e de ginástica olímpica, isto é, dois perfis de atletas absolutamente diferentes. Estes atributos reunidos em um único atleta nunca jamais seria possível. Caro amigo leitor, Millôr diz que você não deve se iludir com muitas reportagens jornalísticas bombásticas sobre os requisitos da nova era. Estas notícias apenas cumprem seu importante papel de nos alertar para que fiquemos ligados nas mudanças que acontecem a todo instante ao nosso lado e que, muitas vezes, nem sequer notamos. Elas nos servem como guia de auto-desenvolvimento e são, na verdade, uma direção a seguir para nos atualizarmos tendo em vistas todas as transformações que vem ocorrendo nas empresas em todo o planeta. Finalizando  sua fábula Millôr diz que se você desejar seguir todos os conselhos publicados na imprensa irá ficar muito parecido comum Frankstein. Um ótimo profissional de Recurso Humanos disse certa ocasião que: “Você pode ensinar um peru a subir em uma árvore, mas é muito mais fácil contratar um esquilo”. Todos sabemos que para subir em árvores não existe nada melhor que um esquilo, então para que treinar um peru?

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Texto extraído da página T & D da Internet. Foram feita inúmeras alterações e que são de minha inteira responsabilidade.

Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.    (07/05/13)   

A Sociedade, as Leis e aqueles que as fazem ou Redução da Maioridade Penal.

A quem servem os senhores deputados federais e senadores? Quero crer que servem a si mesmos e não aos seus eleitores, suas cidades, seus estados e ao seu país. As leis que eles próprios escreveram, discutiram e aprovaram são desrespeitadas por eles mesmos com a maior desfaçatez que se possa imaginar. Muitas das nossas Leis são obsoletas, como por exemplo a da maioridade penal. Basta vermos o caso  dos “mensaleiros”, onde vários deles tentaram e ainda tentam safarem-se dos crimes cometidos, crimes estes que foram provados e comprovados no Supremo. Deixemos de lado esses malandros e vamos logo ao que nos interessa que são os pequenos marginais, sendo que, a maioria deles com dezenas de passagens pelas delegacias de polícia. Os considerados e chamados “di menor” deitam e rolam realizando crimes brutais como assassinatos a sangue frio, crimes hediondos, roubos, assaltos, tráfico de drogas e de armas, tudo de ruim que se possa imaginar e, mesmo assim, saem de seus recolhimentos da Fundação Casa e vão para as ruas continuarem suas ações delituosas como se nada houvera acontecido. Como todos sabemos essa fundação tornou-se um centro de aperfeiçoamento e desenvolvimento de criminosos juvenis, podendo-se compará-la a uma verdadeira universidade do crime. Nossas autoridades fazem vistas grossas às nossas queixas e reclamações e teimam em não reconhecer que, lamentavelmente, nem a Fundação Casa e nem qualquer presídio deste sofrido e maltratado Brasil reeduca quem quer que seja. Nem a Psicologia e a Psiquiatria, com seus arsenais de teorias e medicamentos conseguem juntas o milagre de reeducar um marginal que vive na senda do crime desde o útero materno. Recentemente o senhor governador de São Paulo foi a Brasília levar uma proposta que pretende aumentar a permanência dos marginais mirins internados na Fundação Casa. Sua proposta senhor governador apenas dá uma pequena maquiada no que já existe e que não funciona. Temos isto sim, que mudar a Legislação Penal de maneira que preveja, como em países da América do Norte, da Europa, Ásia, África, Oriente Médio e até aqui na América Latina, leis mais rígidas e rigorosas que punam marginais e criminosos mirins. A sociedade brasileira vem sofrendo sérias e severas mudanças em virtude da impunidade das nossas autoridades não só em virtude das leis arcaicas e ultrapassadas pelo tempo bem como pela absoluta e total insegurança provocada pela própria impunidade. Desse modo chega-se a uma conclusão simples e elementar: Mudança já.  Vamos mudar as leis que já não nos servem mais. Por que? Simples assim. As leis foram feitas para servir e proteger a sociedade. Sua finalidade primeira é servir e proteger, como diz a própria Polícia Militar de São Paulo. Lamentavelmente as leis atuais não nos servem mais pois não nos protegem contra os marginais mirins e nem contra os marginais profissionais maiores de idade, os quais são os professores e mestres dos menores. Muitos crimes são praticados por maiores acompanhados por menores que são, na verdade, seus escudos. Todos, maiores e menores, têm dezenas de passagens pelas delegacias do Brasil. Necessitamos de leis mais rígidas e muito mais severas. Pesquisa do Jornal Folha de São Paulo aponta que 93% da população paulistana pede prisão para os menores de 16 anos. Particularmente sou favorável a punição igualmente severa para menores de 10 anos como em outros países. O que piora a situação é a calamitosa situação dos presídios brasileiros que se transformou em um depósito de lixo humano, além de não existir segurança máxima pois os líderes das gangs comandam seus soldados por celular. Repito, se a atual legislação não nos serve mais vamos mudar a legislação pois somos soberanos e tudo podemos quando queremos. Um filósofo inglês, se não me engano, Lorde Byron disse certa vez: “Querer é Poder”. Se a população quer por os parlamentares que são os representantes do povo não querem? A quem essa classe desclassifica representa? Aos marginais ou àqueles que os elegeram?

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Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.     (18/04/13).

Gestão de Pessoas só para o COMPETENTE, e poucos o são! XIV

As modernas tendências mundiais indicam que o profissional de recursos humanos ideal é aquele que domina as técnicas de comunicação. Contudo o que realmente podemos observar é que existe um contingente, no mínimo, insignificante desses profissionais com tamanha habilidade. Em outras ocasiões tive oportunidade de dizer que lidar com gente é uma tarefa difícil, árdua mesmo, e que é muito mais fácil lidar com máquinas do que com pessoas. Entretanto essa tarefa de lidar com pessoas é muito, mas muito mesmo, enriquecedora. Ela requer extrema boa vontade, muita habilidade, disposição, atenção ao ouvir as pessoas e habilidade para a arte de comunicação.

Ouvimos freqüentemente pessoas dizerem que preferem trabalhar sozinhas do que em companhia de outros indivíduos Esta preferência é uma mera desculpa para que não sofram o desgaste de uma interação com outros indivíduos. Pesquisas revelaram que entre mais de 2000 pessoas, 62,42% preferem trabalhar sozinhas, enquanto 37,52% preferem trabalhar em grupo e os restantes 0,06% não opinaram. Importa saber que o trabalho em grupo é deveras enriquecedor, onde existe uma constante e permanente troca de conhecimentos e experiências onde todos os participantes sempre acabam ganhando. Na interação intra e inter grupal todos têm a oportunidade de aprender, inclusive aprender a arte da comunicação, visto que ela leva e traz conhecimentos. Todo o nosso conhecimento aprendido através da comunicação escrita, falada, gestual, simbólica, visual, de toda a tecnologia de comunicação de ensino. São muitos os veículos de comunicação e muito podemos aprender com todos eles. Entretanto é muito importante que selecionemos o que as mídias querem nos enfiar goela abaixo. Devemos ser seletivos nas nossas escolhas, seja nas leituras de jornais, revistas, livros, nos programas de TVs, nas emissoras de rádios, nas nossas amizades, nos ambientes que freqüentamos. Onde estivermos estaremos sempre aprendendo e ensinando alguma coisa. Esta é a escola da vida, da nossa vida, talvez a maior e melhor de todas as vidas vividas por nós.

Os Macacos.

Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula colocou uma escada e no alto, acima da escada, um cacho de bananas. Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas os cientistas jogavam um jato de água fria nos macacos que estavam no chão. Depois de certo tempo, quando um macaco ameaçava subir a escada os demais o pegavam e o enchiam de pancadas. Depois de algum tempo nenhum macaco subia a escada apesar da tentação das bananas. Por essa razão os cientistas substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, tendo sido retirado e surrado pelos demais. Após algumas surras o novo integrante não mais tentou pegar as bananas. Um segundo, um terceiro, um quarto e finalmente o veterano foram substituídos e as surras continuaram, mesmo sem o banho de água fria. Os cientistas resolveram escolher o grupo dos cinco macacos que, embora não tenham tomado banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas. Se você entendesse a linguagem dos macacos e perguntasse a um deles porque eles batiam em quem tentasse subir a escada, certamente a resposta seria: “não sei, as coisas por aqui sempre foram assim”.

Moral da história: Mude o seu mundo já, não espere pelos outros.

Obs. Artigo de autor desconhecido com alterações introduzidas por mim.

Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.         (07/03/08).

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Gestão de Pessoas só para o COMPETENTE, e poucos o são! XIII

Veremos a seguir quais são as vantagens oferecidas pela delegação de poderes.

1. Um tempo maior para dedicar-se aos assuntos/atividades mais importantes e de sua inteira responsabilidade, assuntos estes que não poderão nunca serem delegados a quem quer que seja.
2. Disponibilidade para acompanhar e avaliar o potencial dos seus subordinados através do desempenho atingido nas diferentes atividades delegadas. Na medida em que você delega fica evidente que sobrará algum tempo para que se dedique mais às atividades de supervisão. É exatamente isso que você deverá fazer daqui para frente. Supervisionar, acompanhar, avaliar, orientar e treinar seus subordinados.
3. Estimule sempre sua equipe com novos desafios, novas atribuições e maiores responsabilidades através da motivação.

Sabe-se por outro lado que a adoção da delegação de poderes tem seus custos. Sabemos também, por outro lado, que ao se calcular seu custo/beneficio, teremos como resultado final a balança pendendo para o lado dos benefícios. Vejamos agora quais são os custos da adoção dessa técnica.

• Você terá que abrir mão de um pedaço do seu poder, pois aquele que recebeu a delegação passará a exercer o poder de decisão sobre aquelas questões que anteriormente eram suas. Aquele que agora executa o serviço terá que ter toda autonomia para decidir sobre “o que, como, quando, por que, para que e para quem fazer”.
• Você deverá providenciar orientação adequada ao funcionário que recebeu a delegação.  Deverá tomar todos os cuidados para que o processo introduzido por você não seja engessado. Permita que aquele a quem você delegou as tarefas tenha oportunidade para introduzir melhorias no trabalho atual e aceite isso como uma evolução natural.

Busque aliados que trabalhem com você. Isso significa negociar ações, processos, mudanças, ao invés de impor idéias. Compromissos devem ser divididos e assumidos em comum acordo e não apenas comunicados. Os colaboradores devem ser instruídos sobre o que estão fazendo e por que o fazem ou porque o farão. Dessa maneira você obterá um vínculo de cumplicidade e não de autoridade. Boa sorte.

(Trecho extraído com alterações do livro “Todos podem ser competentes na gestão de pessoas, inclusive você”, de minha autoria em parceria com o professor Djalma Cholas).

Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.     (01/02/08).

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Gestão de Pessoas só para o COMPETENTE, e poucos o são! XII

Como disse anteriormente, delegar atividades e procedimentos não são ações e sim processos, porém, para delegarmos, devemos seguir alguns princípios básicos que irão nortear nosso ato de delegação:

• Selecione dentre os representantes do seu grupo de trabalho aquele que, de acordo com sua avaliação, preencha os requisitos para executar aquela atividade que você deseja delegar.
• Treine. Ensine ao funcionário selecionado aquilo que você quer que ele aprenda. Ensine-lhe todos os segredos e “macetes” do serviço. Ensine o famoso “pulo do gato”, pois, caso contrário, o trabalho não será concretizado, isto é, finalizado da forma correta e de acordo com o seu desejo e, desse modo, você acabará perdendo tempo, pois terá que refazê-lo. Coloque-se à disposição do funcionário para dirimir toda dúvidas que possam existir.
• Apóie, auxilie e acompanhe. Com seu conhecimento e experiência, forneça ao selecionado equipamentos e materiais necessários para o desempenho das novas responsabilidades assumidas. Coloque-se à disposição para resolver prováveis dúvidas. Acompanhe o desenvolvimento do seu treinando durante um determinado tempo. Inspire segurança. Ele necessita sentir-se seguro para melhor realizar suas tarefas.
• Controle. Exerça controles periódicos até certificar-se de que o funcionário a quem você delegou a tarefa tenha pleno controle da atividade assumida.
• Dê autonomia para que o funcionário “crie” sobre a nova atividade (quando ele tiver pleno domínio de sua execução). Gradativamente, e, na medida do possível, deixe que o funcionário tome suas próprias decisões.
• Lembre-se, você continuará sendo o responsável pela ação que delegou. Você escolheu, decidiu, selecionou, aprovou e treinou um funcionário para esse serviço, logo, é responsável pelas ações dessa pessoa, pois essa atividade é tarefa específica da sua função já que ela consta da descrição do seu cargo.
• Manutenção do segredo de informações confidenciais. Salários, sistemas de segurança e planejamento estratégico entre outros, são responsabilidades que recomendamos não delegar, assim como uma cópia xerox do seu cargo. O vazamento de determinadas informações certamente irá causar sérios prejuízos à empresa e cujos resultados poderão ser terrivelmente desastrosos.

Artigo extraído e modificado do livro “Todos podem ser competentes na gestão de pessoas, inclusive você”, de minha autoria em parceria com o professor Djalma Cholas.

O maior balcão de negócios do planeta.

Está cada vez mais difícil entender o que se passa nas cabeças dos políticos brasileiros. Não se pode confiar em quem quer que seja. O mesmo indivíduo que ontem disse ser contrário a aprovação de determinado projeto muda repentinamente de opinião, votando a favor. Você sabe qual a razão dessa mudança? Claro que sabe. São tantas as propostas recebidas por eles para votar desse ou daquele modo que os deixam confusos. As despesas por conta desses votos são sempre contabilizadas e debitadas ao “custo Brasil”. Todos nós pagamos por esses acordos espúrios, nojentos, sujos, safados. Tudo é feito e realizado com tamanha desfaçatez que envergonha os negociadores do famoso “mensalão”. O político brasileiro, via de regra, muda de partido, de credo religioso, de ideologia política, sempre movido por incentivos em dólares, reais, libra esterlina, não importando a moeda de pagamento, depende somente do valor. da “pátria amada, salve, salve” e sim dos seus próprios interesses. Nossos parlamentares transformaram o parlamento brasileiro no maior balcão de negócios do planeta. É para lamentar não é mesmo?

 Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.  (20/11/07).

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Gestão de Pessoas só para o COMPETENTE, e poucos o são! – XI

A delegação administrativa de poderes consegue aumentar a eficiência e eficácia do sistema através do comprometimento mútuo dos membros do grupo, podendo ser observado nestas cinco áreas:

1. Resultados desejados: Cria uma noção comum muito clara do que necessita ser obtido, focalizando “o que, e não o como”, buscando “resultados e não o método”. Visualize os resultados e faça com que a outra pessoa o veja também. Faça uma antecipação das conseqüências do atingimento ou não dos resultados, do prazo e das condições.
2. Orientação: Estabeleça os “parâmetros dentro dos quais a pessoa deve agir”, porém, cuidado para evitar a delegação de métodos e não de poderes, voltada para a delegação restrita. Caso você conheça os caminhos que não dão em nada nesta tarefa, mostre-os. Seja sincero, aberto e honesto. Diga para a pessoa onde ficam os becos e armadilhas. Ninguém é obrigado a reinventar diariamente a roda. Mantenha a responsabilidade pelos resultados com os membros do grupo.
3. Recursos: identifique e disponibilize-os. São os recursos humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e organizacionais necessários para o atingimento dos objetivos, pois somente assim estará fornecendo todas as condições para que a atividade seja realizada com a melhor qualidade.
4. Acompanhamento: Estabeleça os padrões de desempenho que serão utilizados para avaliar os resultados e negocie e estabeleça em comum acordo a data para entrega dos relatórios e para as entrevistas de avaliação.
5. Conseqüências: Especifique o que deverá ocorrer quando forem divulgados os resultados da avaliação de desempenho. Pode-se, caso seja esta a idéia, incluir itens como recompensa financeira, transferências de áreas, promoções, aumentos salariais por mérito, viagens etc.

Delegar atividades não é uma ação e sim um processo e para tanto somos obrigados a seguir alguns princípios.

Nota: Trecho extraído e alterado do livro “Todos podem ser competentes na gestão de pessoas, inclusive você”, de minha autoria, em parceria com o professor Djalma Cholas.               

Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos. (10/11/07)

O SUCESSO AO ALCANCE DE TODOS.

O sucesso que pretendemos está disponível e bem ao nosso alcance, contudo, cabe-nos uma grande empreitada que dependerá de alguns fatores essenciais, sem os quais morreremos afogados na praia. Eis o que fazer para não morrer afogado na praia: Vontade. Este é um dos mais importantes fatores que pode ser também batizado por impulso. Ele nos leva a enfrentar todos os nossos desafios quando trilhamos o caminho na direção do nosso objetivo. Sem a vontade todas as pessoas cumprem seus objetivos e suas metas, sem que o prazer, isto é, sem que a mágica da vida lhe traga satisfação, e, desse modo, tudo se torna uma banalidade, sem sabor, sendo algo verdadeiramente trivial. O ser humano necessita de desafios para que seu mundo seja mais expressivo e sinta vontade e desejo de uma realização pessoal. Persistência. É ela o motor do desejo, da vontade. Não adianta apenas querer se você não sente o desejo de fazer alguma coisa. Sem o motor da vontade, aquilo que você quer se torna débil e não encontra sustentação no desejo. Há que ser algo sustentável, tem que sentir-se motivado, um forte desejo de querer fazer, querer acontecer, persistir. A motivação nos leva à persistir, a querer fazer, a realizar uma atividade qualquer que seja. A Motivação é, na verdade, uma necessidade interior, algo que você sente falta e necessita possuir, precisa ter. É necessário persistir mesmo que a vida pareça conspirar contra você. O grande Thomas Edison, célebre cientista, costumava dizer que a persistência é o único diferencial constatável entre o gênio e o medíocre. Já, a competência, é o fator intelectual do sucesso, é o saber aprendido. O saber aprendido acaba transformando-se  em capacitação pessoal e profissional. O fator intelectual do sucesso é a competência que, por sua vez é o saber adquirido. Pena que são poucas empresa que preparam seus empregados, sua mão de obra, seu capital intelectual, transferindo-lhes conhecimentos, habilidades e por conseguinte, competência. Ao fazerem isso estarão preparando pessoas para o futuro da própria empresa e, dessa forma, não irá nunca se queixar da falta de mão de obra qualificada. De nada vale ter vontade e ser persistente se o intelecto da pessoa não responde às exigências do trabalho e do mercado. Dessa maneira é necessário uma constante preparação de pessoas, através de permanentes cursos e treinamentos, transmitindo freqüentemente novos conhecimentos, fornecendo-lhes novas e atualíssimas ferramentas de trabalho com as quais os funcionários poderão melhor desempenhar seus trabalhos com eficiência e eficácia. Devemos transformar nosso cérebro, através de uma constante irrigação de novos conhecimentos, a fim de que ele, ao invés  de um simples amontoado de neurônios, seja uma ferramenta ágil e eficaz para abrir a porta da felicidade e do sucesso. Henry Ford disse certa vez que: “O insucesso é apenas uma oportunidade para recomeçar de novo com mais inteligência.” Assim sendo, vamos recomeçar agora com um lindo provérbio russo que diz assim: “Quanto mais se sabe, mais forte se é. O homem clarividente não é aquele que vê a montanha, mas sim o que distingue o que está atrás dela.” Boa sorte à todos.

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Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.    (06/03/13). 

Gestão de pessoas só para o COMPETENTE, e poucos o são! X

Uma importante ferramenta de estratégia de administração seja do tempo, seja de pessoas, é a “delegação de poderes”, que consiste em passar uma atividade específica que é sua para um determinado colaborador. Quando delegamos poderes ao “tempo” estamos pensando em eficácia e quando delegamos poderes às “pessoas” estamos pensando em eficiência. Muitas pessoas se recusam em delegar poderes a outras pessoas por acreditarem que leva muito tempo, dá muito trabalho e pensam que podem fazer todo o serviço sozinhas. Existe ainda aquele indivíduo que acredita que até a mais simples atividade, como o preenchimento de um simples formulário, somente será bem feito se ele próprio o fizer. Contudo, delegar poderes é, provavelmente, a atividade do mais alto nível e mais poderosa que existe.  Transferir as responsabilidades pela realização de uma atividade para uma pessoa especialmente treinada e capacitada para realizar aquele trabalho permite que você concentre suas energias em outra atividade mais importante e de nível mais elevado. A delegação de poderes significa crescimento e desenvolvimento tanto para as organizações quanto para as pessoas. Um trabalhador qualquer que seja pode investir uma hora do seu esforço para produzir uma unidade de um artigo qualquer, presumindo-se que não houve perda de eficácia. Lembre-se que a responsabilidade final pela tarefa que foi delegada por você ao seu colaborador será sempre, e para todos os efeitos, sua e de mais ninguém, pois ela consta da descrição do seu cargo. Já, um administrador, por outro lado, pode investir uma hora do seu esforço e produzir dez ou até cinqüenta unidades desse mesmo artigo, por meio da delegação eficaz de poderes. A administração cuida essencialmente de mover o objeto de posição. A chave para a administração eficaz é a delegação de poderes. Existem dois tipos de delegação: “delegação restrita” e “delegação administrativa”. A delegação restrita ordena: “Faça isso, faça aquilo, vá até ali, volte e diga o que foi feito”. Grande parte das pessoas que é apenas produtora possui o paradigma da delegação restrita de poderes. Nestes casos as pessoas não estão delegando coisa alguma, nada mesmo. Por outro lado a delegação administrativa está focada nos resultados e não nos métodos. Ela dá às pessoas a oportunidade de escolher o método e as tornam mais responsáveis pelos resultados. No início toma mais tempo, porém é um tempo muito bem empregado. Por intermédio da delegação você consegue despertar nas pessoas a motivação visando a  aprendizagem de novos serviços, o que significa crescimento profissional.

Oportunamente falaremos sobre os resultados desejados quando mostraremos como fazer o uso correto da delegação de poderes, ou seja, da chave para uma eficaz administração.

Artigo extraído e modificado do livro “Todos podem ser competentes na gestão de pessoas, inclusive você”, de minha autoria em parceria com o professor Djalma Cholas.

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Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.         (07/11/07)

  

CONFLITOS, COMO RESOLVER.

Você trabalha em uma empresa a qual pode ser de porte pequeno, médio ou grande, não importa seu tamanho sendo membro de um grupo de colaboradores/funcionários. Modernamente esse grupo de pessoas está sendo chamado de equipe ou time. Não importa muito qual o nome que venham a dar ao seu grupo pois alguns indivíduos que pretendem ser mais “moderninhos” gostam de criar nomes novos para velhos costumes e hábitos. O que na verdade importa mais no caso proposto no título deste artigo é que, pelo simples fato de vivermos em grupos e por lidarmos com pessoas, estamos todos sujeitos a nos darmos ora bem e ora mal com alguns de nossos colegas. Os desentendimentos e conflitos acontecerão quer queiramos ou não. Em todo time saudável ou não existem conflitos e o que difere uns dos outros é a sua gravidade. Algumas pessoas se espantam quando afirmamos que os conflitos são comuns em times considerados saudáveis, onde seus membros são pessoas maduras profissionalmente. Os conflitos são necessários tendo em vista que  pessoas e grupos costumam cair de rendimento, passam a ser complacentes, sem criatividade, onde a vida costuma correr em uma mesmice. A rotina toma conta de você e da vida do grupo, daí a necessidade de um solavanco, uma boa e saudável sacudidela na miserável rotina que acomodou totalmente seu time. Sem um bom desentendimento, um bom e proveitoso conflito os grupos tornam-se acomodados com idéias pobres e ruins, idéias estas que não são substituídas por novas e criativas propostas, e o que ainda é muito pior, os componentes dos grupos deixam de ser honestos uns com os outros, faltando com a verdade, chegando até a delatar velhos colegas. Instalado o conflito vem a questão de como lidar com ele sem deixar que acabe fugindo das suas mãos, do seu controle. Vejamos agora como tratar do conflito. Organize uma agenda com os itens a serem tratados na reunião e distribua copias para os seus convidados. Estabeleça dia, hora de início e de término bem como o local de sua realização. Inicie e termine suas reuniões sempre nos horários previstos não fugindo nunca dos temas agendados. Reúna seu grupo quando deverá focar as idéias e não as pessoas. Você está em uma equipe e, por isso mesmo, não deverá, em hipótese alguma, criticar quem quer que seja, mesmo sabendo que uma certa pessoa foi a geradora do conflito. Caso algum membro do grupo apresente uma idéia ruim, encoraje-o a falar sobre todos os aspectos da sua proposta pedindo-lhe para destacar os aspectos positivos e negativos  da sugestão. Nunca diga que a proposta de “fulano” é ruim. Coloque-a em discussão e não seu criador. Valorize todas as idéias. Mesmo aquelas que forem rejeitadas. Quando uma discussão for por demais acalorada, “jogue água na fervura”, isto é, acalme o grupo apontando a pessoa que estiver mais aborrecida ou chateada por qualquer motivo, buscando valorizar sua contribuição encaminhando sua proposta para estudo e discussão visando solucionar o problema. Destaque pontos positivos e negativos da proposta pondo em discussão todos os seus aspectos na tentativa de aproveitar apenas  os aspectos positivos. Elenque todas as idéias priorizando-as. Enumere todas as medidas prováveis de solução em ordem crescente, sendo a melhor medida a de número um seguindo-se as demais contribuições do grupo até que se chegue nas  propostas de menor peso sem que se desvalorize as pessoas que as propuseram, descartando aquelas que foram recusadas. Esgote todos os seus recursos até que encontre as melhores e mais salutares medidas para solucionar o conflito. Neste ponto deve-se valorizar todos os membros do grupo pois contribuíram positivamente na solução do conflito. Estabeleça uma data para início da aplicação das medidas corretivas e outra data para o término da sua aplicação. Acompanhe os resultados. Fique atento durante um determinado tempo observando e acompanhando atitudes, comportamentos e, especialmente, o processo de comunicação do grupo, buscando avaliar os resultados conseguidos após a tomada das medidas corretivas, e desse modo saberá o efeito causado em todo o  grupo. Pode até parecer fácil tratar e lidar com as partes conflitantes, contudo, é uma tarefa por demais difícil requerendo muito tato, habilidade e sabedoria.

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Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.      (19/02/13).

Gestão de Pessoas Só Para o COMPETENTE, e Poucos o São! – IX

Uma liderança pró-ativa, forte, necessita monitorar constantemente as mudanças que freqüentemente ocorrem no meio social, principalmente tudo que se referir aos hábitos e necessidades dos consumidores, fornecendo a energia necessária para organizar e reordenar os recursos na direção correta. O sucesso obtido na administração nem sempre consegue compensar o fracasso havido na liderança. A postura da gerência é fundamental no relacionamento e, conseqüentemente, no resultado do trabalho de uma equipe. É através deste relacionamento que se torna possível construir uma base de confiança mútua e, assim, gerar o comprometimento do grupo com o resultado esperado. As pessoas precisam sentir que são iguais na hora de decidir, e não apenas para executar ordens impostas de cima para baixo. Integração, coesão, união, comunicação, lealdade, colaboração, confiança, são palavras-chave quando se trata de trabalho grupal. É muito importante ressaltar que esta relação não se consegue com discursos e simples conversas. Ela somente será possível com atitudes que permitam aos envolvidos sentir e viver nas variadas situações do dia-a-dia tudo aquilo que se disse nos “discursos e nas conversas”.Veja alguns exemplos de posturas do Gerente antigo e do Gerente moderno:

• Planejamento: Gerente antigo – Define sozinho o que, onde quando e como fazer um trabalho. Gerente moderno – Compartilha com o grupo a definição de objetivos; enfatiza o exercício da criatividade, participação e comprometimento.
• Controle e Acompanhamento: Gerente antigo – Supervisiona e acompanha diretamente as tarefas e pessoas; preocupa-se com as normas e padrões. Gerente moderno – Favorece a auto-avaliação das pessoas diante de parâmetros previamente negociados.
• Avaliação: Gerente antigo – Dá ênfase à correção do desempenho negativo; está voltado para a eficiência do processo. Gerente moderno – Dá ênfase aos aspectos contributivos; destaca os resultados e a melhoria das pessoas.
• Tratamento de erros: Gerente antigo – Pune exemplarmente os erros; dá ênfase aos erros e não às causas. Gerente moderno – Preocupa-se mais com as causas do que com os efeitos; usa o erro como instrumento de aprendizagem e melhoria.
• Gerente antigo: Agressividade – incentiva a competição tipo “negócio é negócio”.
• Gerente moderno: Cooperação – desenvolve os valores humanos visando a vitória.
• Gerente antigo: Busca estabilidade e segurança. Gerente moderno: Aberto a riscos, atividades empreendedoras. Gerente antigo: Recompensa ao conformismo e seriedade. Gerente moderno: Valorização da criatividade e das inovações. Gerente antigo: Obediência estrita e respeito à hierarquia. Gerente moderno: Discordância, aceitar a franqueza e igualdade. Gerente antigo: Raciocínio analítico linear. Gerente moderno: Racionalidade conjugada com intuição. Gerente antigo: Administração controladora. Gerente moderno: Liderança estimuladora. Gerente antigo: Ter todas as respostas. Gerente moderno: Saber fazer perguntas.

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Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.   ( 06/11/07). Artigo extraído e modificado do livro Gestão de Pessoas só para o COMPETENTE, e poucos o são!,  de minha autoria em parceria com o professor Djalma Cholas. Obra ainda não publicada.

Gestão de Pessoas Só Para o COMPETENTE, e Poucos o São! VIII.

Liderança e Administração são duas funções que, com freqüência, se interligam e se inter-relacionam, contudo, estas duas palavras descrevem duas concepções absolutamente distintas. A administração é uma visão dos métodos, é a divisão da empresa ou do trabalho da organização em partes, é a análise e o sequenciamento desse mesmo trabalho, buscando descobrir e conseguir uma melhor maneira de fazer determinadas tarefas. É também racionalização. A isso tudo chamamos de administração. A liderança lida com objetivos, com metas, com desafios. O que eu, como líder, pretendo alcançar, conseguir, quais objetivos atingir? Para onde vou? Segundo Peter Drucker e Warren Bennis, “Administrar é fazer as coisas do jeito certo e Liderar é como conseguir que a equipe faça as coisas certas”. Liderança é uma fase da administração. Administradores governam e líderes são seguidos. Líderes devem ter visão estratégica, saber negociar com o grupo objetivos, metas e valores para que possam seguir juntos, ao invés de simplesmente controlar as pessoas. A administração é o grau de eficácia necessária para que se possa subir mais rapidamente a escada do sucesso. A liderança determina se a escada está adequadamente apoiada na parede correta. A administração passou por uma enorme transformação nos anos 90 e, para que possamos analisar esta mudança, vamos, em primeiro lugar, conceituar o termo “paradigma”. Esta palavra vem do grego. Em sua origem era utilizado no sentido apenas científico, entretanto, nos dias atuais, o termo é empregado usualmente para definir um modelo, teoria, percepção, pressuposto ou um modelo de referência. Em sentido mais genérico é a maneira como “vemos o mundo”, não no sentido da vista, do visual, da visão, mas sim em termos de percepção, compreensão e interpretação de como esse mundo está tratando as pessoas, se estão felizes ou tristes, se as guerras continuam, se há fome e miséria e assim por diante. Desejamos saber o que esse mundo nos oferece e como poderemos desfrutar das oportunidades por ele oferecidas. Um modo simples de entender um paradigma é vê-lo como um mapa. Todos sabem que um mapa não é um território, mas sim a explicação de certos aspectos do território em questão. Assim sendo podemos entender que um paradigma é exatamente uma teoria, uma explicação, um modelo de alguma coisa. A grande vantagem de um paradigma é que, com base nele, temos um enorme campo de pesquisa para interpretar a mesma coisa de modos diferentes e desse modo criar um novo paradigma.

PARADIGMA ANTERIOR.                                   NOVO PARADIGMA.

Autoridade impositiva.                                             Liderança e consenso.

Objetivos do indivíduo contrapostos                        Objetivos individuais e comunitários se

aos da comunidade.                                                   harmonizam.

Interesses ocultos, manipulação, tráfico de poder.    Abertura, autenticidade, honestidade, ética.

Rigidez.                                                                      Flexibilidade.

Metas impostas, decisões de cima para baixo.          Estímulo à autonomia, decisões em grupo,    

                                                                                   administração participativa.

Em nossa condição de indivíduos participantes de diferentes grupos profissionais, freqüentemente estamos tão ocupados com a nossa insegurança pessoal e grupal, com a manutenção do nosso “ganha pão”. E como o ambiente em que vivemos se altera rapidamente, a liderança torna-se, dia-a-dia, cada vez mais crítica e mais necessária do que nunca. A violência corre solta. A eficácia e muitas vezes a sobrevivência do grupo não dependem apenas de quanto esforço que empregamos e sim, se estamos canalizando nosso esforço na direção certa e se imprimimos a força suficiente para nos tirar de dentro do atoleiro em que caímos.

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Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.   (02/11/07).   Trecho extraído e modificado do livro “Todos podem ser competentes na gestão de pessoas, inclusive você”, de minha autoria em parceria com o professor Djalma Cholas. Obra ainda não publicada.

                                                                          

Gestão de Pessoas Só Para o COMPETENTE, e Poucos o São! – VII

Tom Peters, um dos mais importantes e respeitáveis gurus dos séculos XX e XXI, diz que liderar é saber como explorar os mananciais da motivação humana e também conhecer a base do relacionamento com colegas. Pesquisas recentes demonstram que a liderança é um conjunto de práticas que se pode observar e aprender, revelam os estudiosos deste assunto, os professores James Kouzes e Barry Posner, da Tom Peters & Posner Consultoria.

Será você um líder? Warren Bennis, em seu livro “Como se tornar um líder”, diz que: “Os líderes são pessoas com capacidade para se expressar plenamente. Elas também sabem o que querem, por que querem e como se comunicar com os demais, a fim de obter cooperação e o apoio deles”. Dentro dessa linha de pensamento de Warren Bennis, para ser líder você deverá “malhar muito”, estudar muito, ter profundo conhecimento técnico e administrativo dos trabalhos do seu setor e necessitará ser respeitado profissionalmente por todos. Diz ainda o professor Warren Bennis que é impossível ser líder sem saber mais que todos os outros. Entretanto estas características exigidas para um líder nem sempre são encontradas nos tradicionais “chefes e gerentes”, nossos velhos conhecidos. Muitas vezes estes tais chefes e gerentes não possuem nem os conhecimentos técnicos e administrativos rudimentares para o exercício do cargo, razões mais que suficientes para inspirarem desconfiança nos seus subordinados e, mais que isso, desrespeito e insubordinação. Neste caso seria demais querer exigir destes pobres coitados a habilidade, a capacidade e a competência para liderar. A liderança é exercida através da competência, do poder de persuasão e de influência. Ela não é automática. Ela nasce de acordo com a situação, com o momento, com a necessidade, razão pela qual é chamada de liderança situacional. Surge em determinados momentos, é exercida, afasta-se, recolhe-se temporariamente aguardando um outro momento para voltar a marcar sua presença. Esta é, sem nenhuma dúvida, a forma mais moderna de liderança, a Liderança Situacional, de Paul Hersey e Kenneth Blanchard. Sabemos perfeitamente que grande parte das empresas neste planeta não contam em seus quadros com líderes e sim com meros chefes cumpridores de ordens. São indivíduos que nada discutem e nada propõem. Barry Woolf, do American Institute of Management & Development, elaborou uma lista onde mostra com uma competente clareza a diferença entre chefe e líder:

• O chefe conduz as pessoas, o líder aconselha;
• O chefe inspira medo, o líder, entusiasmo;
• O chefe diz “eu”, o líder, “nós”;
• O chefe se preocupa com coisas, o líder, com pessoas;
• O chefe colhe os louros, o líder os distribui;
• O chefe enxerga o “hoje”, o líder contempla o “amanhã”.

O líder possui um extraordinário poder de atrair seguidores. Sabemos que a maioria das pessoas seguiria um líder que fosse honesto, leal, verdadeiro, competente, inspirador, habilidoso na arte da comunicação, antecipador de fatos e de acontecimentos, que possua a capacidade de planejar ações futuras e prever resultados. Estas qualidades todas não são inatas, elas todas podem e devem ser desenvolvidas através de programas específicos de treinamento e desenvolvimento de talentos.

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Afif Bittar – Cientista Social – Psicólogo Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos. (29/10/07).   Artigo extraído e modificado do livro “Todos podem ser competentes na gestão de pessoas, inclusive você”, de minha autoria em parceria com o professor Djalma Cholas. Obra ainda não publicada.

Gestão de Pessoas Só Para o COMPETENTE, e Poucos o São! – II

Os relacionamentos pessoais, interpessoais e profissionais em geral, não importa a empresa em que você esteja, são muito complicados e o que deve ficar muito claro para qualquer profissional é que não existem garantias de que no seu próximo emprego um chefe dos seus sonhos cairá do céu exatamente no seu colo. O segredo está em saber lidar com os diferentes estilos e opiniões dos membros da equipe, incluindo o chefe. Demitir-se por não conseguir lidar com essas diferenças é considerado um ato precipitado. Existem ainda casos muito mais sérios, principalmente os de assédio moral ou até sexual, geralmente cometidos por profissionais não só inseguros como também insanos e receosos com o fato de que o sucesso alheio possa arruinar suas carreiras. Esta prática não pode ser encarada apenas como um problema de relacionamento, mas como um abuso covarde que derruba a sua, a minha, a nossa auto-estima, que não somos nós exclusivamente os únicos a sofrer com estes “ataques”. Os efeitos destes atos doentios são maléficos também para a empresa que certamente terá sua imagem arranhada por não possuir políticas de proteção ou coibição desse tipo nojento de prática. Por ser um assunto muito delicado e de pouco respaldo legal, a vítima deve ter extremo cuidado ao lidar com o assunto na empresa. Infelizmente é comum que ela peça demissão, o que poderá ser uma atitude drástica, considerando-se que é possível reverter o jogo, principalmente quando o abuso não é do conhecimento das outras lideranças. Há que se considerar também a delicada questão da imagem da pessoa assediada quando o assunto se tornar público. Ao contrário do muitos possam pensar, garantir a empregabilidade em um ambiente com normas, regras e pessoas conhecidas é um passo fundamental para o sucesso de uma carreira. Mudanças de empresas devem acontecer quando há claros indícios de que:

• A empresa não compartilha dos mesmos valores seus;
• A empresa não demonstra interesse em aproveitar as habilidades do profissional em outras áreas;
• A empresa não mantém e não demonstra interesse em manter um plano de carreira estruturado para seus profissionais.

Estamos acostumados a ver nas empresas uma forte justificativa pela perda de talentos, alegando problemas de remuneração, mascarando os verdadeiros motivos como problemas de relacionamento entre chefias e subordinados, postura absolutamente lamentável, tendo em vista que a realidade dos fatos foi inteiramente falseada. Uma organização séria e competitiva costuma primar por ter regras claras de conduta, de valores e de qualidade, onde seus recursos humanos adaptam-se às regras e desenvolve-se uma postura profissional que os garanta no desenvolvimento e sucesso de suas carreiras. Esta visão analítica representa a realidade brasileira no processo de gestão de pessoas, sejam diretores, gerentes, supervisores, coordenadores, chefes, encarregados e todos os demais ocupantes de cargos de supervisão. Todos estes chefes acreditam que conduzem e que exercem liderança sobre seus subordinados. Eles crêem que administram com eficácia e eficiência e, quando as coisas não andam bem, costumam alegar que os problemas não estão nos superiores e sim nos subordinados, pois estes não estão aptos para desempenhar suas funções ou ainda por que não se adaptaram ao seu estilo gerencial. Estas alegações apenas reforçam que nestes casos o incompetente é verdadeiramente o chefe e não o subordinado, pois esse pobre coitado ( chefe) sequer sabe treinar seus subordinados.

Todos os grandes problemas organizacionais passam pela vertente de como as pessoas são conduzidas, ou melhor, como são lideradas. Pode-se dizer de modo diferente: como as pessoas não são conduzidas, como não são lideradas.

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Extraído do livro “Todos podem ser competentes na gestão de pessoas, inclusive você.”

Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.         (09/10/07)

Gestão de Pessoas Só para o COMPETENTE, e Poucos o São! VI

Cabe ao líder perceber quando está havendo problemas de desajustes em sua equipe. Para que ele possa tomar uma atitude correta deverá conhecer o máximo possível cada membro do seu grupo de trabalho. Esta é na opinião de todos os especialistas e estudiosos deste assunto uma tarefa das mais difíceis e complexas da gestão de pessoas. Em primeiro lugar você deverá conhecer a si mesmo muito antes mesmo de pretender conhecer as demais pessoas. Este é o “X” da questão. Esta é uma busca eterna que nunca termina e raramente se completa. Na verdade nunca se esgota, é uma busca permanente. Para que se possa avaliar, julgar e decidir com justiça sobre qualquer seja o assunto é indispensável que se esteja em condições de saber todos os eventuais fatores dos desajustes de uma única pessoa ou de um grupo de pessoas, visando não só obter elementos para diagnosticar e sanar a causa de um provável desajuste e, o que deve vir em primeiro lugar é a prevenção de problemas de desajustes e de relacionamento interpessoal. Esta também é mais uma importante característica de um verdadeiro líder. Dentre os mais perceptíveis indícios de desajustes estão os seguintes fatores:

• Queda na produção;
• Desleixo ou má execução do trabalho;
• Indisciplina;
• Descontentamento evidente;
• Desinteresse pelo trabalho;

Todas as vezes que um trabalhador ou uma única equipe apresentar uma ou mais destas manifestações, podemos estar certos de que está havendo um desajuste qualquer que necessita ser pesquisado e tratado urgentemente. A pergunta é: - Como analisar e resolver um desajuste? Tendo sido confirmado o desajuste na sua área, o líder deverá tomar imediatamente determinadas cautelas indispensáveis e compatíveis com o caso. Sua atenção e seu foco deverão ser centrados, concentrados e canalizados em cima do evento que provocou o desajuste. Seja ponderado, justo e imparcial em todos os momentos da análise e na tomada de decisão. O poeta inglês R. Kipling escreveu o seguinte: “Tenho comigo seis servos leais e que me ensinaram tudo o que aprendi, e seus nomes são: o que, porquê, quando, como, onde e quem”. Pesquisas recentes têm revelado, tristemente, que grande parcela das empresas não contam nas suas fileiras com profissionais dotados de potencial desenvolvido de liderança. Caso queira, você poderá ter esse potencial desenvolvido, bastando participar de programas específicos de treinamento e desenvolvimento de liderança e, assim, começar a por em prática os conceitos e técnicas do programa.

A liderança difere fundamentalmente da função gerenciamento no que se refere aos afazeres de um e de outro. A liderança refere-se especificamente à capacidade que o indivíduo possui de influenciar o comportamento de outras pessoas. O gerenciamento é a capacidade de reunir e administrar recursos humanos, financeiros, materiais e tecnológicos para atingir metas organizacionais previamente estabelecidas. Em ambas as situações o treinamento é condição “sine qua non”, isto é, essencial e, absolutamente indispensável.

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Extraído do livro “Todos podem ser competentes na gestão de pessoas, inclusive você”, de minha autoria em parceria com o professor Djalma Cholas.

Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.             (26/10/07).

Gestão de Pessoas Só Para o COMPETENTE, e Poucos o São! – V

Você que é Supervisor, Gerente, Encarregado, Chefe, Diretor, não importa o nome do cargo, cuide do seu subordinado e, por favor “não deixe que ele apodreça”. Existem duas maneiras muito simples de comandar pessoas: 1) considerando-as como frutas que apodrecem num cesto ou, 2) como plantas que, bem cuidadas crescem, florescem e dão lindas flores e ótimos frutos. Coloque uma pessoa realizando uma mesma atividade durante dez ou mais anos seguidos, sem que ele possa tomar qualquer iniciativa, sem poder mudar nada da atual e velha rotina, sem poder variar coisa alguma. Essa pessoa irá sentir-se uma fruta apodrecendo em um cesto. Dê oportunidade ao seu subordinado para que tome iniciativa, para que possa mudar e ainda variar a rotina do trabalho, atribua-lhe mais responsabilidade, faça com que sinta o desafio de uma nova situação, de uma nova função e que sinta-se desafiado. Agindo desse modo você permitirá que ele permaneça vivo e colaborador. Uma nova tarefa a fazer, uma nova responsabilidade, um novo problema para resolver, são novas oportunidades e situações indispensáveis para que cada indivíduo caia fora do cesto e deixe de pensar que é uma fruta a caminho do apodrecimento. Lembre-se que todo indivíduo se revela conforme as oportunidades que se lhes ofereçam. Sem que surja algo novo na vida das pessoas é óbvio que as vidas dessas pessoas ficam absolutamente sem graça. E de fato, quem é feliz com uma vida de rotinas onde o novo jamais acontece? Até parece novela da TV em que a vida se repete a cada episódio. É um eterno “vídeo tape”, uma eterna sucessão de repertórios repetitivos, um “déjà-vu” de sucessos e insucessos. Uma mesmice a cada capítulo. Isso ocorre na política, nos clubes de futebol, na vida empresarial, nas relações internacionais onde líderes de diferentes nações se agridem verbalmente. Nas empresas cabe aos líderes criarem ambientes encorajadores, estimulantes onde seus subordinados possam se aprimorar através de cursos de formação, aperfeiçoamento e desenvolvimento além de reciclagens variados e criativos. Imagine uma empresa onde a felicidade pouco aparece estampada nas fisionomias dos funcionários, onde não exista espírito de equipe, de cooperação, onde não exista senso de humor e nenhuma alegria por realizar um trabalho qualquer que seja ele, não havendo em nenhum momento entusiasmo ou incentivo para crescer e progredir. Nessa empresa as pessoas assemelham-se a frutas apodrecendo em um cesto. Desperte o estímulo, a motivação e a criatividade na sua equipe e veja e sinta os excelentes resultados. Veja ainda que existem empresas onde as pessoas são possuidoras de uma qualidade que torna o ambiente de trabalho agradável e sadio. Mesmo em situações difíceis, essas pessoas são tomadas por um entusiasmo que contagia as equipes da quais fazem parte, encarando cada dificuldade como um desafio e uma oportunidade para si e para os membros do seu grupo. Estas pessoas assemelham-se a certas plantas que crescem em quintais onde são fertilizadas com adubos orgânicos. Estas novas plantas geram flores e frutos belíssimos. As folhas, pétalas e frutos que caem ao chão transformam-se em adubo orgânico, gerando novas e renovadas vidas.

“Só alguém que serve aos outros pode ser um verdadeiro líder, pois servir é uma característica da verdadeira liderança. Aliás, na ordem natural das coisas, os maiores muitas vezes são vistos servindo aos menores. Nas relações humanas, por exemplo, é o mestre que serve ao aluno, o pai que serve ao filho, o treinador que serve ao time, aos jogadores. A autoridade não é, de modo algum, um privilégio pessoal, porém é, isto sim, a mais alta forma de serviço”. Jesus Cristo, humildemente, serviu aos seus discípulos.

Artigo extraído e modificado do livro “Todos podem ser competentes na gestão de pessoas, inclusive você”, de minha autoria em parceria com o professor Djalma Cholas.

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Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.       (24/10/07)

Gestão de Pessoas Só para o COMPETENTE, e Poucos o São! IV

Há crescente interesse no desenvolvimento de líderes em todo o planeta. Existe uma terrível falta de líderes não só aqui no Brasil, como também nas Américas, na Ásia, na África, na Europa, enfim, no mundo todo. O que provoca tanta escassez dessa mão de obra tão rara? Nas empresas de modo geral, onde há necessidade de uma gerência melhor preparada, o lento desenvolvimento de profissionais competentes na arte da liderança e sua lenta preparação é conseqüência dos seguintes fatores:

• Relações Humanas;
• Tomada de Decisão;
• Delegação;  Acreditamos que a terceira necessidade, delegação seja a mais difícil de ser atendida. São muitos os gerentes que simplesmente não confiam nos seus subordinados ou ainda temem sua concorrência, por isso mesmo não treinam e nem delegam. Particularmente chamo ao temor dessas pobres criaturas simplesmente de burrice, idiotice, ignorância total e abissal.  

Supervisão e Liderança são ferramentas chaves para o sucesso de um trabalho, independentemente do tamanho ou complexidade da empresa, principalmente por que envolve o bem mais precioso que possa existir e ainda, o único capaz de tornar realidade qualquer sonho por mais difícil que possa parecer, o SER HUMANO. Assim, como quase tudo no mundo, a Liderança também passou por um processo evolutivo, especialmente por que é importante conhecermos o seu histórico que começa na Antiguidade, antes mesmo de “Cristo”.  Eis alguns estilos de liderança para nossa reflexão:

• Patriarcal: Era o estilo de liderança pelo qual “Moisés” guiava seus seguidores para um determinado objetivo, ou seja, encontrar a terra prometida. Mais que um líder ele era visto como um pai que os protegia de tudo. Vem daí o nome do estilo.
• Renascença: Neste estilo o indivíduo era visto como uma peça no tabuleiro de xadrez, pois ele poderia ser manipulado a todo o momento, independentemente da sua vontade, revelando, assim, o poder absoluto e irrestrito das mãos do líder.
• Modernidade: Nasce um novo conceito de liderança baseada na administração participativa, onde o papel do líder é motivar os indivíduos a alcançar determinado objetivo, não mais manipulando e sim, sendo e fazendo com que as pessoas sintam-se partes integrantes da equipe, onde a participação de cada um e de todos é fundamental para que os objetivos propostos sejam atingidos.

Atualmente a liderança é vista como um meio de focar e motivar um grupo para que todos os seus membros alcancem seus objetivos, isto é, do grupo. Um líder deve dar sustentação ao seu grupo e, de tal forma, ser flexível para permitir e implementar mudanças de rota sempre que forem necessárias. Deve ainda estar alguns passos à frente do seu grupo, mas não tão distante que o grupo não possa vê-lo, entendê-lo ou alcançá-lo.

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Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.  (15/10/07)

Gestão de Pessoas só para o COMPETENTE e poucos o são! III

O sucesso ou o fracasso de uma organização é medido pela forma como seus recursos humanos são geridos, administrados e no quanto essas pessoas estão comprometidas com a empresa, o quanto estão motivadas com aquilo que fazem. As pessoas, todas elas, dependem dos estímulos que as organizações colocam à sua disposição. A moderna administração traz em sua bagagem tecnologias que realmente permitem controlar tudo ou quase tudo no que se refere ao aspecto operacional e tecnológico, entretanto, essa mesma avançada e moderna administração, não consegue controlar as variações do comportamento humano repleto de sentimentos, emoções, desejos, fantasias e sonhos, que acabam sendo determinantes no desenvolvimento de suas responsabilidades e do papel que exercem perante a organização com a qual essas pessoas mantém um contrato de prestação de serviços. O velho e ainda insubstituível método de treinamento utilizado  TWI, nos idos de 1 950, utilizado pelos norte americanos durante a segunda grande guerra mundial, em sua segunda fase, Relações Humanas no Trabalho, diz que é muito mais fácil lidar com máquinas do que com gente. Quando você recebe um novo equipamento no seu setor de trabalho, ele vem acompanhado de um folheto explicativo orientado passo a passo sobre seu funcionamento. O mesmo não ocorre quando um novo funcionário chega no seu setor, ele não traz consigo um folheto dizendo como reage a determinados estímulos. Muitas vezes chamamos nossos colaboradores de “parceiros” dos nossos negócios, mas, no exato momento de compartilhar com ele os tais bons resultados obtidos nos negócios, esquecemo-nos da tal parceria. É aí que se estabelece a verdadeira fronteira das relações entre superior e subordinado, entre patrão e empregado. Vamos analisar agora lgumas ferramentas gerenciais que conduzem à eficácia gerencial.

Liderança.

O mundo adora as histórias dos grandes líderes, especialmente líderes morais. Pensem no Dr. Martin Luther King Jr., em Madre Tereza de Calcutá e em Gandhi. Nós enaltecemos esses indivíduos e celebramos suas realizações. Neles reconhecemos o ideal supremo da conduta ética. Será? Não fazemos essa pergunta porque questionamos os valores de suas condutas éticas, longe disso. Estamos questionando por que, ao longo de nossa carreira, temos observado que líderes eficientes do mundo corporativo, freqüentemente, rompem o elo entre a moralidade e o heroísmo público. Esses homens e mulheres não são sublimes campeões do certo e do errado – e não pretendem, e, na verdade, nunca pretenderam posarem de modelos e de verdadeiros campeões do bem contra o mau. Nunca lideraram grandes cruzadas éticas. Eles se movem paciente, cuidadosa, cautelosa e progressivamente. Corrigem ou evitam toda sorte de erros no ambiente de trabalho sem nenhum estardalhaço e, em geral, sem baixas. Nós os qualificamos de líderes discretos por que o são em grande parte, sendo responsáveis por realizações extraordinárias. Como sabemos, muitos dos grandes problemas só podem ser resolvidos por uma longa série de pequenos esforços. A liderança discreta apesar do ritmo aparentemente lento não se revela o caminho mais rápido para se fazer da empresa e do mundo um lugar melhor.

Trecho extraído e modificado do livro “Todos podem ser competentes na gestão de pessoas, inclusive você”, de minha autoria em parceria com o Prof. Djalma Cholas. Obra ainda não publicada.

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Afif Bittar – Cientista Social – Psicólogo Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.       (10/10/07)

FALE MENOS “A GENTE” E FALE MAIS “NÓS”.

Este é, na minha modesta opinião, um grave vício de linguagem que, infelizmente, vem sendo muito incentivado pelos veículos de comunicação em todo o país, seja TV, rádio, jornal, revista, internet etc. Basta assistirem aos filmes estrangeiros e repararem na quantidade do termo “a gente” nos diálogos dublados e legendados. Toda essa pobreza de recurso intelectual seguramente reflete um pequenino e fraquíssimo repertório de vocabulário ou de sinônimos que são e deveriam ser comumente utilizados na comunicação seja oral ou escrita. Costumo ouvir frases ditas em pronunciamentos e entrevistas de algumas figuras importantes da sociedade civil e até mesmo de personalidades governamentais quando então estas figuras se utilizam exageradamente desse vocábulo, repetindo muitas e muitas vezes o termo “a gente”. E olhem meus amigos, são todas as pessoas possuidores de diplomas universitários. Como é sabido, um time, uma equipe geralmente é composta por um determinado número de atletas, com todos os titulares e reservas, com técnico, fisioterapeuta, massagista, roupeiro, médico, preparador físico, enfim, é uma equipe completa, um grupo, um conjunto de pessoas buscando atingir um objetivo previamente definido e acordado por todos os seus membros, em suma trata-se de um time pronto para luta e para enfrentar seus desafios. Os membros desse grupo costumam trabalhar em harmonia sendo absolutamente interdependentes, isto é, a atividade realizada por uma pessoa reflete diretamente na atividade dos demais componentes havendo, sem nenhuma dúvida, uma complementaridade. Isto quer dizer que ninguém, isto mesmo, ninguém faz nada sozinho. Neste planeta ou em qualquer outro planeta caso estejamos viajando fora da terra, somos e seremos todos interdependentes. O que uma pessoa faz reflete imediatamente na atividade que um outro colega faz e assim sucessivamente. Quando digo “a gente” dou a impressão que estou referindo-me a mim próprio e não ao grupo ao qual pertenço. Sabe por que? Simplesmente por que EU = A GENTE e ambos diferem de NÓS. Suponha que você participe de um grupo de funcionários e que fale em nome do grupo ao qual pertence dizendo: “A gente atendeu em uma semana (6 dias) cerca 228 pessoas. Nesse caso “a gente” acaba recebendo os créditos pelo trabalho realizado e não o grupo de pessoas no qual a pessoa está inserida. Isso não pega nada bem. Este vício de linguagem é um grave defeito que deverá ser combatido por todos nós. Nunca fale “a gente”, especialmente quando estiver falando em nome de uma equipe, de seus colegas de trabalho. E sabe por que? Por que não é “a gente”, somos “nós”, uma equipe. Poucas pessoas neste país sabem trabalhar em grupo, em equipe. Isto requer treinamento especializado que poucas empresas e pessoas sabem conduzir.

EVITE DIZER “ACHO”

O uso indiscriminado da expressão “eu acho” ou “acho que” revela claramente uma dúvida por aquele que “acha” denotando incerteza, insegurança. Esse costume do “acho que” ou “eu acho” é mais um horroroso vício de linguagem que foi tristemente adquirido dos massificantes veículos de comunicação. Quem “acha” evidentemente não sabe, não tem certeza a respeito do que pretende dizer. Deveria se calar ou então poderia se utilizar de outros termos para melhor expressar suas idéias sem deixar dúvidas, tais como: suponho, creio, penso, entendo, considero, a meu ver. De acordo com o dicionário Houaiss da língua portuguesa, o “achismo” é uma teoria fundamentada no subjetivismo do “eu acho” que é aplicável a qualquer campo teórico. Dependendo da pessoa com a qual se comunica usando o “acho”, você poderá se queimar por ter demonstrado insegurança ao empregar o duvidoso termo “eu acho”. Este é, lamentavelmente, um vício horroroso de linguagem que também recebe muitos incentivos de toda a mídia nacional seja escrita, falada, televisada e eletrônica. Devemos, em ambos os casos, tanto com o termo  “a gente” quanto com  “eu acho”, nos libertar da praga desta maléfica influência televisiva que mais nos deseduca a todos nós. Vamos ler mais, estudar e nos educar mais, e ver cada vez menos as medonhas e malfadadas novelas da Globo e de outros canais igualmente horrorosas que somente acrescentam vícios e defeitos além de deseducarem o já deseducado povo brasileiro.

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Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.   (13/02/13).

Gestão de Pessoas só para o COMPETENTE e poucos o são! – I

Empregadores queixam-se freqüentemente das dificuldades que têm em encontrar e reter seus melhores talentos. Como conseqüência eles estão investido na melhoria de pacotes de remuneração para garantir a permanência das suas “estrelas”. Essa política, aparentemente, não surtiu o efeito desejado se considerarmos o resultado de duas pesquisa realizadas recentemente.

Com um universo que abrangeu cerca de 2 000 (dois mil) entrevistados nos EUA, Europa e Ásia, a empresa norte americana de Recursos Humanos The Supplee Group traçou um quadro dos principais motivos que levam os profissionais a pedir demissão. Contrariando a toda e qualquer previsão, a insatisfação com a remuneração não foi o item mais votado e sim o relacionamento com as lideranças totalizando 26% (vinte e seis por cento) das respostas, seguido pela falta de reconhecimento 10% (dez por cento). Em último lugar, com 7% (sete por cento) somaram-se os quesitos baixos salários e fraca avaliação de desempenho. Resultados semelhantes foram computados pela pesquisa on-line de carreiras da Gbiz. Dos 100 (cem) usuários entrevistados, 77% (setenta e sete por cento) apontaram a falta de perspectivas profissionais como estopim para uma autodemissão. Em segundo lugar aparecem com 15% (quinze por cento) das respostas, os problemas com as chefias. Mais uma vez a questão salarial se mostrou a menor das preocupações dos profissionais entrevistados com apenas 8% (oito por cento). Estes dados nos mostram que os profissionais estão mais preocupados com o desenvolvimento da própria carreira e com a qualidade dos seus superiores enquanto supervisores. Para muitos deles não importa tanto uma alta remuneração se as perspectivas de crescimento dentro da empresa e o ambiente de trabalho são ruins. Um plano de carreira bem estruturado e que seja compartilhado com o funcionário é uma das melhores ferramentas para retenção de talentos. Um ambiente de trabalho liderado por um profissional que saiba conduzir com maestria a sua equipe é um fator preponderante para garantir a permanência dos profissionais, sem falar que é o ponto de partida para garantir maiores índices de produtividade da equipe. O relacionamento com a gerência e com a equipe é um tema que requer cautela. Os motivos que levam a atritos entre chefes e subordinados podem ser muitos, desde diferentes opiniões pessoais até a luta por espaço. Esteja certo que sempre deverá haver mais de uma única solução para cada caso. Contudo, de maneira geral, manter a linha de comunicação sempre aberta e sem ruídos deverá ser um passo importante para o entendimento e integração das pessoas. O problema principal sempre residiu nas comunicações. Elas respondem pelo mau funcionamento de praticamente todas as áreas nas empresas e pelos transtornos advindos delas. Freqüentemente são relatados casos em que muitos profissionais reclamam da falta de clareza do supervisor na hora da divisão do trabalho bem como ao delegar tarefas. A fim de evitar desencontros caso uma informação não tenha ficado clara, por que então não procurar esclarecê-la? Perguntas simples como: o que, quem, para quem, como, quando, onde, por que e para que, ajudam a esclarecer dúvidas sempre que elas aparecem. Nos casos mais sérios como aqueles em que há um real temor por parte do chefe em ser superado pelo subordinado, um diálogo franco e aberto pode ser uma solução adequada. Obviamente o profissional deverá ser cauteloso para evitar que aquilo que poderia ser a solução para o fim de seus temores se transforme na sua ruína, isto é, na perda do seu emprego.

 Nota: Trecho extraído e modificado do livro “Todos podem ser competentes na gestão de pessoas, inclusive você”, de minha autoria em parceria com o Prof. Djalma Cholas. Livro ainda não publicado.

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Afif Bittar – Cientista Social – Psicólogo Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.             (07/10/07)

A INCOMPETÊNCIA MATA II.

Faz algum que tempo escrevi um artigo com o título acima ocasião em que relatei inúmeras barbaridades praticadas por pessoas que se diziam profissionais ocupando cargos de direção em empresas e órgãos públicos. Este artigo na época foi publicado em um jornal local. O mal maior do Brasil e dos brasileiros é o apadrinhamento político e, é claro, a impunidade. Nada se faz por você enquanto não tiver  indicação e bênção de um político. Aí então começa a trambicagem geral. De mesa em mesa, de sala em sala, passando por diversas mãos, telefone, telex, “email” e tudo mais até ser resolvida a questão politicamente, porém não tecnicamente. A casa pode até cair matando algumas pessoas, entretanto, o problema foi resolvido satisfatoriamente por um político, embora com vítimas pessoais e sérios danos materiais. Só que, agora vem o porém. A casa caiu, alias, foram dezenas que caíram nos morros matando dezenas de pessoas em poucos dias, uma boate pegou fogo, muitas foram as vítimas, centenas delas. Ao longo de um triste ano estas vítimas tornaram-se milhares. Desmoronamento de morros, enchentes, incêndios criminosos, assaltos, roubos, atropelamentos, todos esses desastres vem aumentando sem que os principais responsáveis coloque um fim nessas desgraças. Os criminosos continuam soltos e seus apadrinhados políticos continuam nos cargos. Nada foi e nem será feito para punir esses miseráveis responsáveis, já que todos são ligados às principais autoridades políticas do país. Como diz nosso grande jornalista Boris Casoy, “isso é uma vergonha”. De acordo com o suíço Egon Zehnder, especialista em recrutamento e seleção de pessoal, a falta de qualificação profissional dos funcionários públicos nomeados por padrinhos políticos chega a ser muito mais danosa do que a corrupção. A declaração desse especialista foi dada a Duda Teixeira em uma entrevista publicada pela revista Veja em 17/10/12, cujo título da reportagem é: A praga da incompetência. Segundo Egon Zehnder, nenhuma nomeação de ministro e diretor de estatal ou autarquia deve ser 100% política. Você que é meu patrício, brasileiro como eu, vê todos os dias escândalos pipocando ora aqui, ora acolá, seja em um ministério, em uma autarquia, no senado ou na câmara federal ou ainda nas assembléias estaduais e câmaras municipais, em órgãos dos governos estaduais ou municipais. Diz ainda a reportagem, de acordo com o entrevistado, que um ministro sem credibilidades em seu campo de atuação para montar uma boa equipe pode paralisar os serviços público sob sua responsabilidade e que, uma população com bom nível educacional jamais iria tolerar algo dessa natureza. O que ocorre conosco é que o brasileiro, na sua grande maioria, não recebeu no passado e nem recebe no presente, nenhum tipo de educação formal decente e nem indecente dos governos brasileiros, é claro que por razões que alguns poucos entendem, não é mesmo?. Político não entende de educação, razão pela qual eles todos deitam e rolam degustando das benesses a que têm direito. Por que esses caras só gozam de diretos e não assumem suas responsabilidades? O setor público costuma sofrer de macrocefalia, isto é, ele possui uma enorme cabeça e um corpo pequenino., o que significa ter muitos “chefes e chefetes, aspones e chepones” que nada fazem e poucos carregadores de piano. Segundo o entrevistado, no Brasil existem mais de 22000 cargos do governo federal considerados de confiança, ou seja, são todos preenchidos por critérios políticos, sendo que mais de 1000 existem somente no primeiro escalão. Isso é considerado por qualquer leigo no assunto uma verdadeira aberração, um exagero descomunal e vergonhoso. Esta vergonha não ocorre na Suíça, terra do entrevistado onde não existe um único cargo público preenchido por alguém cuja única qualificação tenha sido atender apenas a critérios políticos. Uma sociedade bem educada entende mais claramente, segundo Egon Zehnder, as conseqüências desastrosas das nomeações políticas que, via de regra, são absolutamente erradas. Um erro aqui e outro acolá acabam se tornando uma sucessão de erros que irão causar prejuízos descomunais ao erário público, inclusive com os conhecidos desvios de verbas, superfaturamentos de obras públicas e outras tantas “maracutaias” que só essas pessoas entendem por serem suas especialidades.  A impunidade e a incompetência aliadas à negligência conduzem o povo brasileiro aos matadouros localizados nas boates como a da cidade de Santa Maria-RS, onde ocorreu um incêndio que ceifou um elevado número de jovens. A incompetência habitualmente leva à morte pessoas aguardando atendimento nas portas de hospitais, a morrerem atropeladas por veículos conduzidos por indivíduos embriagados,  levam pessoas a serem assassinadas por ladrões e assaltantes nas ruas, bem como em suas próprias residências por falta de policiamento e proteção. Fato que considero pior na cidade de Santa Maria é que a imprensa nacional divulga que “os principais envolvidos e responsáveis pelo incêndio são os proprietários da boate KIZZ”. Contudo, esses mesmos veículos se esquecem que as principais autoridades do estado do Rio Grande do Sul e da cidade de Santa Maria, responsáveis pela fiscalização dos estabelecimentos comerciais, industriais e residenciais, todos eles, negligenciaram e não puniram os infratores, permitindo o funcionamento irregular desse tipo de casa sem os alvarás para suas abertura. Todas essas autoridades, tanto do estado como da cidade deveriam, neste momento, aguardar julgamento atrás das grades juntamente com os donos da boate. Espero sinceramente que os responsáveis, todos mesmo, sejam punidos exemplarmente. Nossos “hermanos” argentinos deram, faz muito pouco tempo, um exemplo de como agir nesses casos punindo autoridades importantes do seu país, quando de um incêndio que acabou matando centenas de pessoas. Um dos principais crimes vem sendo praticado, como soe acontecer, pelo senado e câmara federais com as eleições dos seus respectivos presidentes. Ambos os indivíduos eleitos possuem fichas sujas. Bem, é claro que seus colegas sabem de seus passados e, mesmo assim, os elegeram para presidir suas casas. Sabem por porque? Simplesmente por que são todos “farinha do mesmo saco”. Enquanto isso, neste momento, a incompetência e o desvio de verbas (corrupção), continua matando pacientes nas filas e portas dos hospitais públicos deste malfadado Brasil. Estas mortes sempre são ou por falta de profissionais competentes ou por ausência  de médicos. Isto acontece de norte a sul e de leste a oeste do território brasileiro. Amigos, a culpa por tudo isso que ocorre é exclusivamente nossa que os elegemos e reelegemos seguidamente para serem nossos representantes. Vergonha, tenho imensa vergonha de ser brasileiro. Sinto vergonha em ter como representantes indivíduos desavergonhados travestido de cidadãos sérios que metem descaradamente as mãos no nosso patrimônio dilapidando os cofres nacionais. Indivíduos condenados pelo Supremo Tribunal Federal posando de honestos e sorrindo descaradamente dizendo-se inocentes. Vergonha meu povo, vamos criar vergonha na cara e por pra correr esses safados começando pelos atuais presidentes da câmara e do senado federal.

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Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.      (12/02/130.

O QUE É E COMO DEVE SER O TRABALHO EM EQUIPE.

O comprometimento com a qualidade nasce da conscientização individual trabalhada em grupo, onde cada membro sente-se importante como parte do todo. As empresas, organizações, entidades, instituições, não importa o nome pelo qual são chamadas, não necessitam de “servos”, elas são carentes de pessoas que “planejem, pensem, comuniquem, incentivem, motivem, treinem, opinem, negociem, façam, dialoguem etc.” sobre todas as possibilidades que possam existir para realizar de formas ou maneiras diferentes uma mesma atividade ou trabalho sem perda da qualidade e de acordo com prazos estabelecidos. É esperado ainda que as pessoas utilizem sua “criatividade” colocando-a em prática. Ninguém melhor do que as pessoas que realizam um trabalho para sugerir mudanças e melhorias nas suas atividades, pois elas estão envolvidas e comprometidas com os trabalhos que executam. Na maioria das equipes a energia dos seus membros atua individualmente. Se fôssemos criar uma figura dessa equipe como um conjunto de indivíduos com diferentes graus de “poder pessoal”, isto é, com capacidade de obter resultados pretendidos, iríamos ver os membros dessa equipe orientados em diferentes direções na vida, seriam pessoas completamente perdidas em um labirinto sem saber que direção tomar. A característica fundamental das equipes pouco alinhadas é a de uma grande perda de energia, gerando, ao final de um dia de trabalho, um enorme desgaste mental e psicológico e, ao mesmo tempo, causando inevitavelmente atritos entre os membros do grupo. As pessoas podem até trabalharem com afinco, contudo, seus esforços isolados não são transmitidos e transferidos para o trabalho em si e, obviamente, nem para o resultado do grupo. Quando uma equipe se torna alinhada surge uma direção única para direcionar as energias individuais, energias estas que se harmonizam e que resultam em perdas menores. Esta energia acaba se transformando em uma sinergia de todo o grupo, podendo ser comparada com uma luz coesa de um laser no lugar da luz difusa de uma lâmpada comum. Aqui, neste caso, todos trabalham buscando atingir um único objetivo. Todos caminham na mesma direção, não estão perdidos em nenhum labirinto como se fossem um amontoado de pessoas sem objetivo Aprendizado em grupo é um processo de alinhamento, desenvolvimento e amadurecimento dos seus componentes em criar os resultados que seus membros realmente desejam tendo em mente atingir um objetivo comum. O grupo se desenvolve a partir desse objetivo comum e, principalmente, em razão do talento dos seus membros e, especialmente da sua liderança. Entretanto objetivo e talento não são suficientes. O planeta está repleto de indivíduos talentosos que compartilham objetivos comuns por determinado tempo e, contudo, não conseguem realizar suas missões de maneira satisfatória. Esses indivíduos estão inseridos em grupos que não passam de amontoados de pessoas. Nunca foi tão necessário quanto agora implementar um programa de aprendizado em grupo nas organizações. A participação é o fator primordial e essencial na motivação de uma pessoa ou de um grupo. Os sentimentos de “fazer parte, tomar parte e ter parte” estão sempre presentes em nossas ações quando nos socializamos, quer na família, na empresa, na comunidade, na escola, na igreja, no grupo de amigos, no lazer, na prática esportiva. Quando estimulamos os sentimentos de pertencer a um grupo, seja ele qual for, estar presente e construindo o sucesso do seu grupo, sentindo-se responsável por uma parcela de participação/contribuição nesse processo, estamos criando condições favoráveis para que as mudanças aconteçam/ocorram, bem como pela sustentação das mudanças já implementadas. Fazer Parte: Sentimento que as pessoas têm de pertencer a um grupo, organização, nação, religião, clube etc. Tomar Parte: Ato ou ação de tomar parte, de construir alguma coisa, decidir caminhos e destinos a serem tomados, estar presente em reuniões que decidam sobre momentos importantes nas vidas das pessoas, de um grupo, de uma organização, sociedade, religião, nação etc. Ter Parte: Sentimento de realização pessoal decorrente do aproveitamento da contribuição individual em benefício do grupo, nação, organização, sociedade etc. Este reconhecimento não se traduz, necessariamente, em vantagem monetária ou material, contudo, preenche as necessidades de participação e reconhecimento próprios da natureza humana. A criação de condições de mudança de estilo gerencial, estrutura e sistema organizacional propicia um ambiente em que a motivação e a participação são geradas pelos próprios indivíduos. Vejamos algumas vantagens da participação: Resolve Problemas difíceis de serem equacionados individualmente; Gera Comprometimento com soluções geradas durante a participação dos membros do grupo uma vez que todos deram suas contribuições; Prepara quadros de liderança para a empresa; Abre Caminhos para a realização pessoal e profissional. A participação possui duas bases complementares: a) Base Afetiva: acontece quando o indivíduo sente prazer em realizar atividades com outras ressoas, isto é, trabalhar em grupo. b) Base Técnica: ocorre no momento em que a pessoa entende que o trabalho realizado com outras pessoas é muito mais eficaz e eficiente do que realizado individualmente, donde podemos concluir que exercer uma liderança coerente, delegar corretamente e permitir a participação das pessoas no trabalho em grupo, em equipe, irá permitir a obtenção de melhores resultados do que quando se trabalha individualmente, isoladamente. Para que isso ocorra, as técnicas deverão ser usadas todas no seu conjunto. Deve-se ainda valorizar as diferenças individuais para que se obtenha o melhor de cada pessoa. Quando percebemos que as diferenças são boas e úteis devemos dizer: “Que bom, ótimo que você vê esta situação de outro jeito! Ajude-me a entendê-lo do seu jeito, como você estende.” Vejamos agora quais são OS NOVE INGREDIENTES DE UM LÍDER: 1) Humildade para reconhecer seus limites e pontos fracos; 2) Habilidade para atrair parceiros e realizar atividades produtivas a partir destas descobertas; 3) Humor para enfrentar os erros que fatalmente ocorrerão com você; 4) Honestidade e imparcialidade para avaliar os resultados; 5) Atenção para detectar talentos e descobrir os motivos que levam as pessoas a agirem; 6) Abstenção do controle exagerado e do excessivo direcionamento das ações; 7) Aplausos e recompensas para os acertos; 8) Abertura da mente para descobrir, aceitar e adotar caminhos alternativos; 9) Humildade em todas as ações. afifbittar.blogspot.co.br

Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.   (31/03/12).