Gestão de Pessoas só para o COMPETENTE, e poucos o são! XII

Como disse anteriormente, delegar atividades e procedimentos não são ações e sim processos, porém, para delegarmos, devemos seguir alguns princípios básicos que irão nortear nosso ato de delegação:

• Selecione dentre os representantes do seu grupo de trabalho aquele que, de acordo com sua avaliação, preencha os requisitos para executar aquela atividade que você deseja delegar.
• Treine. Ensine ao funcionário selecionado aquilo que você quer que ele aprenda. Ensine-lhe todos os segredos e “macetes” do serviço. Ensine o famoso “pulo do gato”, pois, caso contrário, o trabalho não será concretizado, isto é, finalizado da forma correta e de acordo com o seu desejo e, desse modo, você acabará perdendo tempo, pois terá que refazê-lo. Coloque-se à disposição do funcionário para dirimir toda dúvidas que possam existir.
• Apóie, auxilie e acompanhe. Com seu conhecimento e experiência, forneça ao selecionado equipamentos e materiais necessários para o desempenho das novas responsabilidades assumidas. Coloque-se à disposição para resolver prováveis dúvidas. Acompanhe o desenvolvimento do seu treinando durante um determinado tempo. Inspire segurança. Ele necessita sentir-se seguro para melhor realizar suas tarefas.
• Controle. Exerça controles periódicos até certificar-se de que o funcionário a quem você delegou a tarefa tenha pleno controle da atividade assumida.
• Dê autonomia para que o funcionário “crie” sobre a nova atividade (quando ele tiver pleno domínio de sua execução). Gradativamente, e, na medida do possível, deixe que o funcionário tome suas próprias decisões.
• Lembre-se, você continuará sendo o responsável pela ação que delegou. Você escolheu, decidiu, selecionou, aprovou e treinou um funcionário para esse serviço, logo, é responsável pelas ações dessa pessoa, pois essa atividade é tarefa específica da sua função já que ela consta da descrição do seu cargo.
• Manutenção do segredo de informações confidenciais. Salários, sistemas de segurança e planejamento estratégico entre outros, são responsabilidades que recomendamos não delegar, assim como uma cópia xerox do seu cargo. O vazamento de determinadas informações certamente irá causar sérios prejuízos à empresa e cujos resultados poderão ser terrivelmente desastrosos.

Artigo extraído e modificado do livro “Todos podem ser competentes na gestão de pessoas, inclusive você”, de minha autoria em parceria com o professor Djalma Cholas.

O maior balcão de negócios do planeta.

Está cada vez mais difícil entender o que se passa nas cabeças dos políticos brasileiros. Não se pode confiar em quem quer que seja. O mesmo indivíduo que ontem disse ser contrário a aprovação de determinado projeto muda repentinamente de opinião, votando a favor. Você sabe qual a razão dessa mudança? Claro que sabe. São tantas as propostas recebidas por eles para votar desse ou daquele modo que os deixam confusos. As despesas por conta desses votos são sempre contabilizadas e debitadas ao “custo Brasil”. Todos nós pagamos por esses acordos espúrios, nojentos, sujos, safados. Tudo é feito e realizado com tamanha desfaçatez que envergonha os negociadores do famoso “mensalão”. O político brasileiro, via de regra, muda de partido, de credo religioso, de ideologia política, sempre movido por incentivos em dólares, reais, libra esterlina, não importando a moeda de pagamento, depende somente do valor. da “pátria amada, salve, salve” e sim dos seus próprios interesses. Nossos parlamentares transformaram o parlamento brasileiro no maior balcão de negócios do planeta. É para lamentar não é mesmo?

 Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.  (20/11/07).

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Gestão de Pessoas só para o COMPETENTE, e poucos o são! – XI

A delegação administrativa de poderes consegue aumentar a eficiência e eficácia do sistema através do comprometimento mútuo dos membros do grupo, podendo ser observado nestas cinco áreas:

1. Resultados desejados: Cria uma noção comum muito clara do que necessita ser obtido, focalizando “o que, e não o como”, buscando “resultados e não o método”. Visualize os resultados e faça com que a outra pessoa o veja também. Faça uma antecipação das conseqüências do atingimento ou não dos resultados, do prazo e das condições.
2. Orientação: Estabeleça os “parâmetros dentro dos quais a pessoa deve agir”, porém, cuidado para evitar a delegação de métodos e não de poderes, voltada para a delegação restrita. Caso você conheça os caminhos que não dão em nada nesta tarefa, mostre-os. Seja sincero, aberto e honesto. Diga para a pessoa onde ficam os becos e armadilhas. Ninguém é obrigado a reinventar diariamente a roda. Mantenha a responsabilidade pelos resultados com os membros do grupo.
3. Recursos: identifique e disponibilize-os. São os recursos humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e organizacionais necessários para o atingimento dos objetivos, pois somente assim estará fornecendo todas as condições para que a atividade seja realizada com a melhor qualidade.
4. Acompanhamento: Estabeleça os padrões de desempenho que serão utilizados para avaliar os resultados e negocie e estabeleça em comum acordo a data para entrega dos relatórios e para as entrevistas de avaliação.
5. Conseqüências: Especifique o que deverá ocorrer quando forem divulgados os resultados da avaliação de desempenho. Pode-se, caso seja esta a idéia, incluir itens como recompensa financeira, transferências de áreas, promoções, aumentos salariais por mérito, viagens etc.

Delegar atividades não é uma ação e sim um processo e para tanto somos obrigados a seguir alguns princípios.

Nota: Trecho extraído e alterado do livro “Todos podem ser competentes na gestão de pessoas, inclusive você”, de minha autoria, em parceria com o professor Djalma Cholas.               

Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos. (10/11/07)

O SUCESSO AO ALCANCE DE TODOS.

O sucesso que pretendemos está disponível e bem ao nosso alcance, contudo, cabe-nos uma grande empreitada que dependerá de alguns fatores essenciais, sem os quais morreremos afogados na praia. Eis o que fazer para não morrer afogado na praia: Vontade. Este é um dos mais importantes fatores que pode ser também batizado por impulso. Ele nos leva a enfrentar todos os nossos desafios quando trilhamos o caminho na direção do nosso objetivo. Sem a vontade todas as pessoas cumprem seus objetivos e suas metas, sem que o prazer, isto é, sem que a mágica da vida lhe traga satisfação, e, desse modo, tudo se torna uma banalidade, sem sabor, sendo algo verdadeiramente trivial. O ser humano necessita de desafios para que seu mundo seja mais expressivo e sinta vontade e desejo de uma realização pessoal. Persistência. É ela o motor do desejo, da vontade. Não adianta apenas querer se você não sente o desejo de fazer alguma coisa. Sem o motor da vontade, aquilo que você quer se torna débil e não encontra sustentação no desejo. Há que ser algo sustentável, tem que sentir-se motivado, um forte desejo de querer fazer, querer acontecer, persistir. A motivação nos leva à persistir, a querer fazer, a realizar uma atividade qualquer que seja. A Motivação é, na verdade, uma necessidade interior, algo que você sente falta e necessita possuir, precisa ter. É necessário persistir mesmo que a vida pareça conspirar contra você. O grande Thomas Edison, célebre cientista, costumava dizer que a persistência é o único diferencial constatável entre o gênio e o medíocre. Já, a competência, é o fator intelectual do sucesso, é o saber aprendido. O saber aprendido acaba transformando-se  em capacitação pessoal e profissional. O fator intelectual do sucesso é a competência que, por sua vez é o saber adquirido. Pena que são poucas empresa que preparam seus empregados, sua mão de obra, seu capital intelectual, transferindo-lhes conhecimentos, habilidades e por conseguinte, competência. Ao fazerem isso estarão preparando pessoas para o futuro da própria empresa e, dessa forma, não irá nunca se queixar da falta de mão de obra qualificada. De nada vale ter vontade e ser persistente se o intelecto da pessoa não responde às exigências do trabalho e do mercado. Dessa maneira é necessário uma constante preparação de pessoas, através de permanentes cursos e treinamentos, transmitindo freqüentemente novos conhecimentos, fornecendo-lhes novas e atualíssimas ferramentas de trabalho com as quais os funcionários poderão melhor desempenhar seus trabalhos com eficiência e eficácia. Devemos transformar nosso cérebro, através de uma constante irrigação de novos conhecimentos, a fim de que ele, ao invés  de um simples amontoado de neurônios, seja uma ferramenta ágil e eficaz para abrir a porta da felicidade e do sucesso. Henry Ford disse certa vez que: “O insucesso é apenas uma oportunidade para recomeçar de novo com mais inteligência.” Assim sendo, vamos recomeçar agora com um lindo provérbio russo que diz assim: “Quanto mais se sabe, mais forte se é. O homem clarividente não é aquele que vê a montanha, mas sim o que distingue o que está atrás dela.” Boa sorte à todos.

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Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.    (06/03/13). 

Gestão de pessoas só para o COMPETENTE, e poucos o são! X

Uma importante ferramenta de estratégia de administração seja do tempo, seja de pessoas, é a “delegação de poderes”, que consiste em passar uma atividade específica que é sua para um determinado colaborador. Quando delegamos poderes ao “tempo” estamos pensando em eficácia e quando delegamos poderes às “pessoas” estamos pensando em eficiência. Muitas pessoas se recusam em delegar poderes a outras pessoas por acreditarem que leva muito tempo, dá muito trabalho e pensam que podem fazer todo o serviço sozinhas. Existe ainda aquele indivíduo que acredita que até a mais simples atividade, como o preenchimento de um simples formulário, somente será bem feito se ele próprio o fizer. Contudo, delegar poderes é, provavelmente, a atividade do mais alto nível e mais poderosa que existe.  Transferir as responsabilidades pela realização de uma atividade para uma pessoa especialmente treinada e capacitada para realizar aquele trabalho permite que você concentre suas energias em outra atividade mais importante e de nível mais elevado. A delegação de poderes significa crescimento e desenvolvimento tanto para as organizações quanto para as pessoas. Um trabalhador qualquer que seja pode investir uma hora do seu esforço para produzir uma unidade de um artigo qualquer, presumindo-se que não houve perda de eficácia. Lembre-se que a responsabilidade final pela tarefa que foi delegada por você ao seu colaborador será sempre, e para todos os efeitos, sua e de mais ninguém, pois ela consta da descrição do seu cargo. Já, um administrador, por outro lado, pode investir uma hora do seu esforço e produzir dez ou até cinqüenta unidades desse mesmo artigo, por meio da delegação eficaz de poderes. A administração cuida essencialmente de mover o objeto de posição. A chave para a administração eficaz é a delegação de poderes. Existem dois tipos de delegação: “delegação restrita” e “delegação administrativa”. A delegação restrita ordena: “Faça isso, faça aquilo, vá até ali, volte e diga o que foi feito”. Grande parte das pessoas que é apenas produtora possui o paradigma da delegação restrita de poderes. Nestes casos as pessoas não estão delegando coisa alguma, nada mesmo. Por outro lado a delegação administrativa está focada nos resultados e não nos métodos. Ela dá às pessoas a oportunidade de escolher o método e as tornam mais responsáveis pelos resultados. No início toma mais tempo, porém é um tempo muito bem empregado. Por intermédio da delegação você consegue despertar nas pessoas a motivação visando a  aprendizagem de novos serviços, o que significa crescimento profissional.

Oportunamente falaremos sobre os resultados desejados quando mostraremos como fazer o uso correto da delegação de poderes, ou seja, da chave para uma eficaz administração.

Artigo extraído e modificado do livro “Todos podem ser competentes na gestão de pessoas, inclusive você”, de minha autoria em parceria com o professor Djalma Cholas.

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Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.         (07/11/07)

  

CONFLITOS, COMO RESOLVER.

Você trabalha em uma empresa a qual pode ser de porte pequeno, médio ou grande, não importa seu tamanho sendo membro de um grupo de colaboradores/funcionários. Modernamente esse grupo de pessoas está sendo chamado de equipe ou time. Não importa muito qual o nome que venham a dar ao seu grupo pois alguns indivíduos que pretendem ser mais “moderninhos” gostam de criar nomes novos para velhos costumes e hábitos. O que na verdade importa mais no caso proposto no título deste artigo é que, pelo simples fato de vivermos em grupos e por lidarmos com pessoas, estamos todos sujeitos a nos darmos ora bem e ora mal com alguns de nossos colegas. Os desentendimentos e conflitos acontecerão quer queiramos ou não. Em todo time saudável ou não existem conflitos e o que difere uns dos outros é a sua gravidade. Algumas pessoas se espantam quando afirmamos que os conflitos são comuns em times considerados saudáveis, onde seus membros são pessoas maduras profissionalmente. Os conflitos são necessários tendo em vista que  pessoas e grupos costumam cair de rendimento, passam a ser complacentes, sem criatividade, onde a vida costuma correr em uma mesmice. A rotina toma conta de você e da vida do grupo, daí a necessidade de um solavanco, uma boa e saudável sacudidela na miserável rotina que acomodou totalmente seu time. Sem um bom desentendimento, um bom e proveitoso conflito os grupos tornam-se acomodados com idéias pobres e ruins, idéias estas que não são substituídas por novas e criativas propostas, e o que ainda é muito pior, os componentes dos grupos deixam de ser honestos uns com os outros, faltando com a verdade, chegando até a delatar velhos colegas. Instalado o conflito vem a questão de como lidar com ele sem deixar que acabe fugindo das suas mãos, do seu controle. Vejamos agora como tratar do conflito. Organize uma agenda com os itens a serem tratados na reunião e distribua copias para os seus convidados. Estabeleça dia, hora de início e de término bem como o local de sua realização. Inicie e termine suas reuniões sempre nos horários previstos não fugindo nunca dos temas agendados. Reúna seu grupo quando deverá focar as idéias e não as pessoas. Você está em uma equipe e, por isso mesmo, não deverá, em hipótese alguma, criticar quem quer que seja, mesmo sabendo que uma certa pessoa foi a geradora do conflito. Caso algum membro do grupo apresente uma idéia ruim, encoraje-o a falar sobre todos os aspectos da sua proposta pedindo-lhe para destacar os aspectos positivos e negativos  da sugestão. Nunca diga que a proposta de “fulano” é ruim. Coloque-a em discussão e não seu criador. Valorize todas as idéias. Mesmo aquelas que forem rejeitadas. Quando uma discussão for por demais acalorada, “jogue água na fervura”, isto é, acalme o grupo apontando a pessoa que estiver mais aborrecida ou chateada por qualquer motivo, buscando valorizar sua contribuição encaminhando sua proposta para estudo e discussão visando solucionar o problema. Destaque pontos positivos e negativos da proposta pondo em discussão todos os seus aspectos na tentativa de aproveitar apenas  os aspectos positivos. Elenque todas as idéias priorizando-as. Enumere todas as medidas prováveis de solução em ordem crescente, sendo a melhor medida a de número um seguindo-se as demais contribuições do grupo até que se chegue nas  propostas de menor peso sem que se desvalorize as pessoas que as propuseram, descartando aquelas que foram recusadas. Esgote todos os seus recursos até que encontre as melhores e mais salutares medidas para solucionar o conflito. Neste ponto deve-se valorizar todos os membros do grupo pois contribuíram positivamente na solução do conflito. Estabeleça uma data para início da aplicação das medidas corretivas e outra data para o término da sua aplicação. Acompanhe os resultados. Fique atento durante um determinado tempo observando e acompanhando atitudes, comportamentos e, especialmente, o processo de comunicação do grupo, buscando avaliar os resultados conseguidos após a tomada das medidas corretivas, e desse modo saberá o efeito causado em todo o  grupo. Pode até parecer fácil tratar e lidar com as partes conflitantes, contudo, é uma tarefa por demais difícil requerendo muito tato, habilidade e sabedoria.

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Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.      (19/02/13).

Gestão de Pessoas Só Para o COMPETENTE, e Poucos o São! – IX

Uma liderança pró-ativa, forte, necessita monitorar constantemente as mudanças que freqüentemente ocorrem no meio social, principalmente tudo que se referir aos hábitos e necessidades dos consumidores, fornecendo a energia necessária para organizar e reordenar os recursos na direção correta. O sucesso obtido na administração nem sempre consegue compensar o fracasso havido na liderança. A postura da gerência é fundamental no relacionamento e, conseqüentemente, no resultado do trabalho de uma equipe. É através deste relacionamento que se torna possível construir uma base de confiança mútua e, assim, gerar o comprometimento do grupo com o resultado esperado. As pessoas precisam sentir que são iguais na hora de decidir, e não apenas para executar ordens impostas de cima para baixo. Integração, coesão, união, comunicação, lealdade, colaboração, confiança, são palavras-chave quando se trata de trabalho grupal. É muito importante ressaltar que esta relação não se consegue com discursos e simples conversas. Ela somente será possível com atitudes que permitam aos envolvidos sentir e viver nas variadas situações do dia-a-dia tudo aquilo que se disse nos “discursos e nas conversas”.Veja alguns exemplos de posturas do Gerente antigo e do Gerente moderno:

• Planejamento: Gerente antigo – Define sozinho o que, onde quando e como fazer um trabalho. Gerente moderno – Compartilha com o grupo a definição de objetivos; enfatiza o exercício da criatividade, participação e comprometimento.
• Controle e Acompanhamento: Gerente antigo – Supervisiona e acompanha diretamente as tarefas e pessoas; preocupa-se com as normas e padrões. Gerente moderno – Favorece a auto-avaliação das pessoas diante de parâmetros previamente negociados.
• Avaliação: Gerente antigo – Dá ênfase à correção do desempenho negativo; está voltado para a eficiência do processo. Gerente moderno – Dá ênfase aos aspectos contributivos; destaca os resultados e a melhoria das pessoas.
• Tratamento de erros: Gerente antigo – Pune exemplarmente os erros; dá ênfase aos erros e não às causas. Gerente moderno – Preocupa-se mais com as causas do que com os efeitos; usa o erro como instrumento de aprendizagem e melhoria.
• Gerente antigo: Agressividade – incentiva a competição tipo “negócio é negócio”.
• Gerente moderno: Cooperação – desenvolve os valores humanos visando a vitória.
• Gerente antigo: Busca estabilidade e segurança. Gerente moderno: Aberto a riscos, atividades empreendedoras. Gerente antigo: Recompensa ao conformismo e seriedade. Gerente moderno: Valorização da criatividade e das inovações. Gerente antigo: Obediência estrita e respeito à hierarquia. Gerente moderno: Discordância, aceitar a franqueza e igualdade. Gerente antigo: Raciocínio analítico linear. Gerente moderno: Racionalidade conjugada com intuição. Gerente antigo: Administração controladora. Gerente moderno: Liderança estimuladora. Gerente antigo: Ter todas as respostas. Gerente moderno: Saber fazer perguntas.

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Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.   ( 06/11/07). Artigo extraído e modificado do livro Gestão de Pessoas só para o COMPETENTE, e poucos o são!,  de minha autoria em parceria com o professor Djalma Cholas. Obra ainda não publicada.

Gestão de Pessoas Só Para o COMPETENTE, e Poucos o São! VIII.

Liderança e Administração são duas funções que, com freqüência, se interligam e se inter-relacionam, contudo, estas duas palavras descrevem duas concepções absolutamente distintas. A administração é uma visão dos métodos, é a divisão da empresa ou do trabalho da organização em partes, é a análise e o sequenciamento desse mesmo trabalho, buscando descobrir e conseguir uma melhor maneira de fazer determinadas tarefas. É também racionalização. A isso tudo chamamos de administração. A liderança lida com objetivos, com metas, com desafios. O que eu, como líder, pretendo alcançar, conseguir, quais objetivos atingir? Para onde vou? Segundo Peter Drucker e Warren Bennis, “Administrar é fazer as coisas do jeito certo e Liderar é como conseguir que a equipe faça as coisas certas”. Liderança é uma fase da administração. Administradores governam e líderes são seguidos. Líderes devem ter visão estratégica, saber negociar com o grupo objetivos, metas e valores para que possam seguir juntos, ao invés de simplesmente controlar as pessoas. A administração é o grau de eficácia necessária para que se possa subir mais rapidamente a escada do sucesso. A liderança determina se a escada está adequadamente apoiada na parede correta. A administração passou por uma enorme transformação nos anos 90 e, para que possamos analisar esta mudança, vamos, em primeiro lugar, conceituar o termo “paradigma”. Esta palavra vem do grego. Em sua origem era utilizado no sentido apenas científico, entretanto, nos dias atuais, o termo é empregado usualmente para definir um modelo, teoria, percepção, pressuposto ou um modelo de referência. Em sentido mais genérico é a maneira como “vemos o mundo”, não no sentido da vista, do visual, da visão, mas sim em termos de percepção, compreensão e interpretação de como esse mundo está tratando as pessoas, se estão felizes ou tristes, se as guerras continuam, se há fome e miséria e assim por diante. Desejamos saber o que esse mundo nos oferece e como poderemos desfrutar das oportunidades por ele oferecidas. Um modo simples de entender um paradigma é vê-lo como um mapa. Todos sabem que um mapa não é um território, mas sim a explicação de certos aspectos do território em questão. Assim sendo podemos entender que um paradigma é exatamente uma teoria, uma explicação, um modelo de alguma coisa. A grande vantagem de um paradigma é que, com base nele, temos um enorme campo de pesquisa para interpretar a mesma coisa de modos diferentes e desse modo criar um novo paradigma.

PARADIGMA ANTERIOR.                                   NOVO PARADIGMA.

Autoridade impositiva.                                             Liderança e consenso.

Objetivos do indivíduo contrapostos                        Objetivos individuais e comunitários se

aos da comunidade.                                                   harmonizam.

Interesses ocultos, manipulação, tráfico de poder.    Abertura, autenticidade, honestidade, ética.

Rigidez.                                                                      Flexibilidade.

Metas impostas, decisões de cima para baixo.          Estímulo à autonomia, decisões em grupo,    

                                                                                   administração participativa.

Em nossa condição de indivíduos participantes de diferentes grupos profissionais, freqüentemente estamos tão ocupados com a nossa insegurança pessoal e grupal, com a manutenção do nosso “ganha pão”. E como o ambiente em que vivemos se altera rapidamente, a liderança torna-se, dia-a-dia, cada vez mais crítica e mais necessária do que nunca. A violência corre solta. A eficácia e muitas vezes a sobrevivência do grupo não dependem apenas de quanto esforço que empregamos e sim, se estamos canalizando nosso esforço na direção certa e se imprimimos a força suficiente para nos tirar de dentro do atoleiro em que caímos.

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Afif Bittar – Sociólogo – Especialista em Psicologia Social – Consultor de empresas em Administração Geral e em Recursos Humanos.   (02/11/07).   Trecho extraído e modificado do livro “Todos podem ser competentes na gestão de pessoas, inclusive você”, de minha autoria em parceria com o professor Djalma Cholas. Obra ainda não publicada.